тысячу, что ниже зарубежных аналогов, тех же Ford или Renault. Зато предполагалось, что переработанный англичанин заменит доживавшую свое «Газель».
Сумма сделки составила 50 млн фунтов, плюс инвестиции в завод в размере 25 млн. Постепенно, к 2010 году, планировалось построить новый завод в России и собирать на нем «Газель-3», то есть «переработанный» Maxus.
Но Maxus не пошел на нашем рынке – он оказался дороговат. После этого облома в «Русских машинах» решили покупать спецов и решения в одном флаконе.
Почему Дерипаска отказывался делать солидные инвестиции в разработку новых решений у себя на заводах, вопрос непростой. Вероятно, скептически относился к возможностям наших инженеров, ведь попытка хоть немного догнать отставание была, но неудачная, хотя и недолговременная и малобюджетная.
К работе в «Русские машины» начали привлекать видных зарубежных специалистов. Например, стратегическое развитие группы ГАЗ было поручено бывшему топ-менеджеру Volvo Эрику Эберхардсону, которому была поставлена задача к 2010 году довести производство коммерческих автомобилей до 200 тысяч в год, автобусов – до 20 тысяч, грузовиков – до 50 тысяч. Надо отдать Эберхардсону должное: он старался, но сейчас, в 2010 году, уже очевидно, что эти цифры недостижимы, на дворе уже совсем другие реалии и другие времена.
Первым делом Эберхардсон начал создавать «цивилизованный инженерный потенциал группы». Центры разработок ГАЗа перестроились таким образом, чтобы каждый работал не на свой завод, а специализировался по техническим направлениям. Один занимался двигателями, другой – коробками передач, третий – кузовами и т. п. Это должно было стимулировать полет инженерной мысли.
Внутри «Русских машин» была выделена компания RM Systems, объединяющая производителей автокомпонентов. Каждый завод RM Systems стал узкоспециализированным, чтобы усилия всей команды были направлены лишь на одно – усовершенствование одной конкретной компоненты.
Теперь оставалось дождаться результата. Рациональный швед, сделавший, как ему казалось, все правильно, по науке, ждал скорого результата, «технологического прорыва». Но прошел год, и ничего не изменилось. «Мы поняли, что у нас нет продукта», – с горечью отметил тогда Дерипаска в интервью «Ведомостям», отвечая на вопрос, как идет разработка новой модели, которая должна была сменить «Газель».
Кто бы сомневался… Кроме наивного шведа, конечно.
Вот еще один такой пример завышенных ожиданий в отношении очередной дорогой игрушки, на сей раз американской.
Весной 2006 года за $150 млн группа ГАЗ приобрела в США целый завод – Sterling Heights Automotive Plant, производящий модели Chrysler Sebring и Dodge Stratus. Производство, основанное на использовании роботов, позволяло собирать 40 тысяч современных машин в год при численности персонала в 200 человек. Но даже тогда это уже был устаревший стандарт производительности труда.
В сумму покупки входили и станки, и оборудование завода, и иностранные специалисты, обязанные наладить работу. Оборудование было демонтировано, погружено в 700 контейнеров и прямиком из Америки доставлено в Нижний Новгород.
Председатель правления группы ГАЗ Эрик Эберхардсон говорил тогда, что главной целью покупки завода вместе с американскими моделями стала необходимость скорейшего технологического прорыва российского автопрома.
Это были, в общем-то, очевидные утверждения – прорыва ГАЗа уже ждали давно и потребители, и производители, и власти. Что делать с тем американским приобретением, решали довольно долго.
Сначала хотели собирать на приобретенном оборудовании те же Chrysler Sebring и Dodge Stratus. Потом решили, что надо их модернизировать, выпускать несколько обновленные модели, ведь запуск их производства в России мог произойти только года через два, когда и так не самые передовые технологии еще больше устареют. Но затем решили на базе купленного проекта возродить «Волгу», о смерти которой было заявлено некоторое время назад. В этой связи Дерипаска даже доложился Путину: «Мы следим за тем, чтобы линия 'Волги' не умерла, хотя многие ее уже несколько раз хоронили. Мы полностью выкупили завод у Chrysler и в октябре следующего года будем выпускать машины под маркой «Волга». Любопытно, что американцы сами настаивали на том, чтобы машины, собранные на выкупленных у них заводах, выходили под брендом ГАЗ или 'Волга', а не под их брендами.
В общей сложности проект Volga Siber обошелся группе ГАЗ в $200 млн, и с каждой проданной машины Siber по договору предусмотрено лицензионное отчисление Chrysler в размере $200. Производственные мощности, расположенные в Нижнем Новгороде, в первый год выхода новой модели планировалось загрузить примерно наполовину, собрав 45 тысяч штук, при хороших раскладах увеличив сборку до 100 тысяч автомобилей ежегодно, с возможностью увеличения до 160 тысяч (простаивающие мощности планировалось загружать другими моделями).
При таком раскладе проект окупался бы за 5–6 лет. Первые автомобили Volga Siber сошли с конвейера в августе 2008 года. На церемонии запуска Volga Siber присутствовали представители компании Magna и Владимир Путин. Как оказалось, более тяжелый период для старта «народного автомобиля» сложно было представить.
Цены на Volga Siber – от 540 тысяч рублей, и можно ли считать данный автомобиль потенциально «народным» – вопрос почти философский. Особенно сейчас, в кризисное время, когда иностранцы предлагают свои автомобили по очень привлекательным ценам, только берите.
Не прошло и года, как в мае 2007 года было объявлено о решении приобрести акции Magna International – «для преодоления технологического отставания от западных автоконцернов и для вывода ГАЗа на международную арену». По крайней мере, так следовало из официальной позиции руководства «Русских машин».
Канадская Magna проектирует и выпускает автомобильные системы, узлы, элементы конструкции и запчасти, а также проектирует и собирает автомобили в 235 производственных комплексах и 62 инженерных центрах 23 стран. В числе крупнейших клиентов значились General Motors, BMW, DaimlerChrysler. Главную проблему ГАЗа – отсутствие новых идей при создании новых моделей – надеялись решить с помощью Magna. Сотрудничество «Русских машин» и Magna началось еще в 2006 году, когда между ними было подписано рамочное соглашение, предусматривающее строительство на паритетных началах заводов по производству автомобильных компонентов. Когда Дерипаска заявил о своих намерениях купить часть Magna, многие не поверили в возможность сделки. Одно только то, что власти США (а эта страна – главный клиент Magna) настроены против Дерипаски, даже лишили его визы, могло стать препятствием к сделке.
В августе 2007 года было объявлено, что Олег Дерипаска, а именно компания «Русские машины», получила разрешение Европейской комиссии на покупку 20 % акций канадского производителя автомобильных комплектующих Magna International Inc. Сумма сделки оценивалась в $1,5 млрд, за что компания Дерипаски получила возможность назначать шестерых из четырнадцати членов совета директоров. По оценкам специалистов, Дерипаска значительно переплатил в ходе той сделки, но она была необходима: ГАЗ прекратил свое развитие, а Magna могла придать новый импульс.
Заинтересованность Дерипаски в данной сделке в целом ясна – получить возможность влиять на мирового лидера в производстве автомобильных комплектующих. Владельцы же Magna искали новые рынки сбыта: автомобильный рынок Америки, находящийся в рецессии уже продолжительное время, не мог их устроить. А тут Дерипаска, уверяющий, что на растущем российском рынке они в партнерстве как минимум удвоят объемы производства комплектующих Magna. Причем кроме российских автопроизводителей Magna могла рассчитывать на заказы со стороны мировых производителей, открывающих свои заводы в России.
Сам же Олег Владимирович после завершения переговоров опубликовал на сайте своего концерна заявление: «Наше партнерство с Magna дает нам уникальные конкурентные преимущества и значительный потенциал для роста на российском и соседних с Россией рынках. Я очень высоко оцениваю достижения Magna в области технологий, их собственные разработки, а также опыт компании и профессионализм ее сотрудников».
Кроме технологического, важен был и такой аспект дела, как выход ГАЗа на международный уровень:
