рабочий день собирают 350 кузовов для автомобиля «Дацун», а на судостроительном заводе в Нагасаки со стапелей верфи каждые 28 дней сходил супертанкер водоизмещением 260 тысяч тонн.
В представлении западного делового мира Япония выступает в виде иерархизированной корпорации, а промышленное производство – в виде кнопочного манипулятора. Это искаженное представление. Ведь если бы это было так на самом деле, то американские промышленники, располагающие и техникой и квалифицированным персоналом, смогли бы создать у себя нечто более совершенное. Почти все попытки Запада перенести к себе японский опыт окончились неудачно. Многие уже оставили мечту создать у себя японский образец промышленного предприятия. Американцы, правда, разработали теорию построения на японском опыте симбиозной организации типа «2», однако практическое воплощение этой организации на американской почве натолкнулось на социально-психологические барьеры.
Япония развила свою экономику в значительной степени благодаря уникальной системе управления. Эта уникальность обусловлена специфичной этнопсихологической основой. Поэтому оценка японского опыта и перенос его в иные условия должны осуществляться с учетом рассмотренных в предыдущих главах особенностей японского национального характера. Не повторяя сказанного по этому поводу в предыдущих главах, сошлемся лишь на такую синтетическую черту, как ориентировка на отдаленные цели, проявляющуюся в поведении японцев как следствие трудолюбия, практицизма и самообладания.
Ориентировка на отдаленные цели вылилась в устойчивый принцип управления. Японское общество можно назвать обществом футурологов. Индивиды считают себя удовлетворенными только после того, как будет удовлетворена группа, к которой они себя причисляют. Фирмы обычно не хотят довольствоваться временными всплесками доходов, а смотрят на то, как бы несолиднее укрепиться на рынках сбыта. Президент сталелитейной компании «Нип-пон», обращаясь к своим менеджерам, как-то говорил: «Вы должны всегда стремиться к тому, чтобы обеспечить ваших сотрудников устойчивым заработком, но главное, о чем вы должны помнить в первую очередь, – это обеспечить их надеждой на будущее» [220].
Ориентация на будущее тесно связана с психологией накопительства, издавна присущей японскому обществу. Каждый рабочий или служащий в Японии старается увеличить свои сбережения. По данным статистики, средняя японская семья ежемесячно откладывает в банке примерно 20% своего бюджета, т. е. в три раза больше, чем американская. По отзывам экономистов, индивидуальные сбережения японцев представляют собой мощный рычаг экономического развития страны [220, с. 57]. Японская администрация широко использует эти средства для реализации своей долгосрочной экономической стратегии.
В целом же эта стратегия базируется на четырех основаниях: 1) сбережение и консервирование энергетических ресурсов; 2) поддержание высокого уровня конкурентоспособности страны; 3) развитие у людей высокой приспособляемости к требованиям научно-техническою прогресса; 4) интенсификация научных исследований и разработок [234].
Социально-экономические аспекты управления, как известно, охватывают различные стороны организации и технологии производства, а также структуру предприятий.
Типичная японская фирма организована на трехуровневой основе в виде пирамиды (см. схему) [277]. Японцы считают, что трехуровневая структура является наиболее мобильной и менее всего подвержена опасности обюрокрачивания.
Схема. Принципиальная организационная структура управления японской фирмой
I. Кэйэйся (высшая администрация)
II. Канрися (среднее управленческое звено)
Бутё – заведующие отделами
Катё – заведующие секторами (секциями)
Какари – (низшее управленческое звено)
III. Иппанся (рядовые работники)
Руководство фирмы (совет директоров) представляет собой высший уровень управления. Обычно сюда входят: а) председатель совета; б) президент; в) вице-президент; г) директора-исполнители; д) директора. Все избранные в совет директора возглавляют в фирме вполне определенные подразделения. В отличие от Запада директоров в руководство фирмой со стороны приглашают довольно редко. На фирме они обычно выдвигаются из состава «канрися» (управляющих среднего звена) после того, как те набираются опыта оперативного руководства и достигают определенного возраста (свыше 50 лет). На уровне «канрися/› решаются все практические задачи управления. Этот уровень является мостиком между высшим руководством и исполнителями. Руководители фирмы сходят по этому мостику к рядовым работникам, т. е. управляют ими.
Японцы, как отмечалось в главе I,- люди практического склада ума, их мышление характеризуется завидной конкретностью. Они всегда, даже при решении самых сложных жизненных вопросов, облекают свои действия в практические формы. Не является исключением в этом плане и система управления персоналом промышленных организаций, где мотивация трудовой активности работников занимает одно из важных мест.
2. Мотивация трудовой активности работников
Мотивация в зарубежной теории управления относится к основным функциям деятельности менеджера. Наряду с функциями планирования, организации и контроля мотивация составляет каркас теории и практики менеджмента. Функция мотивации, будучи наиболее «очеловеченной», является предметом особого внимания любого теоретика, работающего в области управления. Под мотивацией на Западе, а также в Японии понимают такое регулирование побудительных факторов человека, при котором у него возникает желание работать так, чтобы содействовать достижению целей организации. Однако, соглашаясь с таким общим подходом к мотивации, японцы мало что предприняли для перенесения к себе в страну положений западных мотивационных теорий. Распространившиеся на Западе теории мотивации «X» и «У», определяющие роль управляющего по отношению к работнику, мало что дают японскому менеджеру.
Теория «X», например, утверждает, что люди в силу своих природных особенностей уклоняются от работы, что их нужно к работе принуждать, ими нужно управлять. В Японии же все обстоит по-другому. Исключительное трудолюбие является характерной чертой японцев. При оценке основных черт японского национального характера эту черту мы поставили на первое место (см. гл. I).
Казалось бы, японцам должна импонировать теория «У». Согласно этой теории, внешний контроль и угроза наказания не являются единственными средствами, ориентации людей на достижение целей организации. Человек способен и будет, утверждал автор теории «У» американец Макгрегор, сам себя контролировать, если стремится к целям, в достижении которых он заинтересован. Эта часть теории пришлась японским менеджерам по вкусу. Однако вторая ее часть, определяющая оценку трудовой активности работников, оказалась для них неприемлемой. Ведь, согласно Макгрегору, усилия, прилагаемые индивидом к достижению цели, пропорциональны ожидаемому вознаграждению за их осуществление. Но средний японский работник не возводит индивидуальное вознаграждение в абсолют, труд, как таковой, для него представляет собой самостоятельную моральную ценность. Он не связывает свои усилия с ожидаемым вознаграждением так жестко, как это делается на Западе.
Управление персоналом в Японии осуществляется вполне конкретными, во многом традиционными методами. Их социально-экономическая сущность довольно полно охарактеризована в исследованиях советских авторов. Достаточно обратиться в этом плане к работам В. Б. Рамзеса, А. А. Прохожева, В. Н. Хлынова, Е. А. Старовойтова, А. Н. Курицына. Со своей стороны, мы хотим обратить внимание читателя на психологический аспект этих методов. Главными из них считаются долгосрочный («пожизненный») наем работников, оплата и должностное продвижение по старшинству. Японцы придерживаются этих методов не случайно.
Система пожизненного найма, при которой работники пребывают в одной фирме с момента первого выхода на рынок труда и до выхода на пенсию, начала складываться в Японии в конце прошлого века, когда
