менеджером Мортом Майерсоном.
Глосса о Морте Майерсоне
Потом через несколько лет встретились с Мортом. Они, конечно, меня простили. Я был в растрепанных чувствах. Он мне рассказывал, как это выглядело, как они умирали от смеха. Он на меня большое впечатление произвел, хотя я с ним очень мало общался. Его подход очень много для меня значил: я потом много изучал, как они строили компанию, EDS для меня был той моделью, по которой ИБС строился лет десять. Раз в пять лет встречался с Мортом и говорил, до чего мы дошли. Он мне говорил, что вот это не так. Я говорил, что читал все. Он говорил: мы здесь делали совсем другое, ты это не понял. Для меня очень полезная была история. Я увидел стратегическое мышление людей такого масштаба, которые смотрят вперед не на год, а на десять. Как они все это придумывают. Он был легендой. Я потом стал понимать, что Морт – это легенда американского менеджмента. Он такой интеллигентный, вдумчивый. Долго мне объяснял, что такое стратегическое планирование, что такое тактическое. Полезно было с ним общаться.
Стратегическое мышление с опорой на мирового лидера отрасли помогло Карачинскому не только пестовать детище и выстраивать модель бизнеса в реальных российских условиях. Анатолий сумел повторить успех Морта Майерсона и уверенно прошел три этапа развития своей компании. «Главный критерий работы на Западе – это успех, – сказал он в одном из интервью. – Завалил какой-то проект – и твой рейтинг падает, об этом все знают, никто дела с неудачником иметь не хочет. Поэтому западные компаньоны так долго, доводя нас до изнеможения, проверяют все совместные проекты. Каждый человек может добиться успеха на каком-то своем интервале. Вопрос в том, как найти этот интервал. Никто из российских предпринимателей, и я в том числе, своего потолка не знает. И мы, менеджеры-дилетанты, идем ощупью».
По той же науке управления каждое предприятие в своем развитии проходит три этапа. Первый – старт, когда все заражены красивой идеей, горят энтузиазмом и не думают о должностях. В США на этом этапе заканчивают свое существование 80 компаний из ста. На втором этапе появляются начальники, подчиненные, и не все уже, мягко говоря, помешаны на работе. Для компании это самый опасный момент: требуется наладить четкие управленческие механизмы. В России сегодня практически ни одна компания не перешагнула эту ступень. Наконец, третий этап – эффективная работа становится как бы автоматическим процессом, не зависящим от конкретных исполнителей. В том числе от руководителя. Разве можно признать хорошим результатом газетную империю Максвелла, которая вызывала восхищение, но через месяц после его смерти развалилась, как карточный домик? Так вот, я мечтаю создать в ИБС такую систему управления, когда успех или неуспех предприятия лично от меня уже не будет зависеть. Не исключаю, что это процесс бесконечный, как всякий идеал[149].
Не знаю, были у Морта Майерсона профессиональные консультанты. Но я уверен, что практически каждый американец, выстраивающий свой бизнес, знаком с книгой Кэтрин Кэтлин и Джейн Мэтьюз «Путь собственника. От предпринимателя до председателя совета директоров». Они выделяют три этапа роста любой компании, следующих за стартапом: начальный рост, быстрый рост и постоянный рост. «На этапе стартапа, – пишут они, – вы пытаетесь понять, какой предложить продукт или услугу, чтобы они соответствовали потребностям рынка, и как ваша компания может дать что-то ценное клиентам». На этапе начального роста «компания целиком ориентирована на продажи, пытаясь запустить новый продукт. Основную деятельность компании характеризует высокий темп, большая гибкость и даже хаотичность. Люди прилагают все усилия ради успеха». На этапе быстрого роста «компания пытается добиться широкого использования ее ПРОДУКТОВ и услуг, завоевать значительную долю на выбранных ею рынках, отразить наступление конкурентов и занять лидирующую позицию. Нужно нанимать множество новых людей. Интегрировать их в коллектив и добиться от них слаженной работы – сложная задача, которую приходится решать каждый раз». Этап постоянного роста «включает попеременные циклы потрясений и периодических “обновлений” компании. Благодаря предыдущей фазе быстрого роста появилось гораздо больше клиентов и возможностей рынка, число сотрудников увеличилось, организация усложнилась и возникла вероятность доминировать в данной отрасли. Но вместе с тем повышается и опасность выхода из-под контроля». Более того, на этом этапе «компания пытается доминировать в отрасли, находя новые рынки и занимая новые ниши на существующем рынке, расширяя линейки продукции, предлагая клиентам больше комплексных решений и называя себя и своих сотрудников “законодателями идей”. К стратегиям роста относятся разработка новой продукции, стратегические союзы, приобретения и слияния, выделение дочерних компаний в самостоятельные компании, партнерство между корпорациями для обеспечения финансирования и даже выход IPO»[150]. Компания Карачинского, точнее, группа компаний, почти за 20 лет умудрилась пройти этот путь без особых потерь, став лидером отрасли в России. Компания из 12 человек, вставшая у основания группы, разрослась до нескольких тысяч человек.
ПОСТ О ТОМ, КАК В КОМПАНИИ ВСЕ РАСТЕТ, ЕСЛИ ЕСТЬ ХОРОШИЙ УХОД
Вкусному блюду – хорошее обслуживание.
У большинства хозяев коровы еще не растелились. Активу надо показать личный пример и повседневно вести разъяснительную работу с народом.
«Сотрудники музейных фондов знают цену, казалось бы, мелким и случайным находкам. Ведь так и сложилась у нас, в сущности, одна из самых богатых в стране коллекция мамонтов», – писала в далекое советское время газета «Вечерний Свердловск»[151]. В принципе, если в нашей стране наступит напряженка с продовольствием, ученых и бизнес можно напрячь идеей вскрытия бескрайних полей тундры, где в вечной мерзлоте ждут своего часа туши мамонтов. Но это крайне затратная и хлопотная процедура. Не менее хлопотная процедура – создание новых бизнесов, да еще тех, что нужны нормальному рынку.
На этом пути есть только два возможных варианта: первый – пилить по Чубайсу, одному из лучших царедворцев в истории России; второй – растить по Карачинскому. Если пойти по первому пути – нужно пилить государственные предприятия: например, с начала 2010 года начинается новая афера – преобразование госкорпорации «Роснано» в акционерное общество. «У нас в “Роснано” – ужасно сказать – есть недостатки, – заявил Чубайс газете “Ведомости”. – Мы медленные, мы бюрократичные, мы не очень поворотливые. Все это для госкорпорации, может быть, нормально и правильно, а для ОАО – ненормально и неправильно. Поэтому вместе со сменой наименования и всеми положенными процедурами у нас параллельно проходит серьезная внутренняя реформа. Целевая задача – стать более динамичными, более рыночными, более эффективными». Далее Чубайс пустился в рассуждения и пропустил вопрос. «А вы будете?.. – недоуменно спросили журналисты и получили достойный ответ: – А я буду тем же, кем и раньше. Председателем правления, но не госкорпорации, а акционерного общества».
Много забот у главы этой суперкомпании, одна из главнейших – возможное IPO. Ведь если это произойдет в 2013–2014 годах, как рассчитывает Чубайс, то в компании «на полную мощь заработают проектные компании, на “Роснано” отовсюду посыплются триллиарды и будет самое время подтянуть еще инвестиции (
На Анатолия Карачинского триллиарды не сыпались; зато все, что он создавал, почему-то как магнитом притягивало деньги: напомню читателю, что уже в «Интермикро» он «приносил» владельцам миллионы долларов. И в ИБС все было как в сказке: «Инвесторы сами появились: я помню, ко мне пришел посетитель, глава Ситибанка в России, – как-то буднично рассказывал мне Анатолий. – Он сказал: я сейчас ухожу из Ситибанка, так как у банка везде одинаковая модель и мы хотим построить здесь большой банк, у нас планы на много лет, мы должны понимать, что происходит в бизнесе. Поэтому у нас есть венчурный фонд для того, чтобы сделать прямые инвестиции в несколько российских компаний, главное – чтобы понимать, как здесь делают бизнес, какие здесь есть проблемы, и мы хотим в тебя инвестировать».
«Коммерсант-Деньги» достаточно подробно описал приход больших денег в компанию Карачинского.
