«К российским компьютерщикам “сватались” инвестиционные фонды Brunswick-Warburg, NCH Advisors, AIG-Brunswick, – писал он в 1998 году. – Опыта прямых инвестиций в России они практически не имеют. Инвестиционный фонд Citibank, созданный для прямых инвестиций в российские предприятия одной из крупнейших в мире финансовой корпорацией, имеет за плечами инвестиционную сделку с компанией IBS. Более или менее значимой историей прямых инвестиций в России может похвастаться американский инвестиционный фонд TUSRIF. Созданный в 1995 году на деньги конгресса США (с портфелем в 440 миллионов долларов), он изначально был ограничен жесткими рамками: никаких игр на ГКО и российских “голубых фишках”, только прямые инвестиции в российские предприятия».
Глосса о сделке с Citibank
Когда мы готовили сделку с Citibank, наш бизнес оценивала команда из Coopers & Lybrand. Работали 6 месяцев, подготовили отчет-проверку хозяйственной деятельности с комментариями и прогнозами на перспективу. Затем приступили к оценке компании. Использовали разные методики и оценили в 24 миллиона долларов. Потом говорят: давайте теперь сделаем дисконт с этой суммы, потому что это Россия, ситуация здесь сложная, риски специфические. Предложили дисконт 50 %. С оценкой мы не спорили, а вот по поводу скидки начали торговаться. Давайте, говорим, сделаем скидку 30 %. Как на базаре. Сошлись на 40 %. По американским законам Citibank не мог купить у нас долю больше 40 %. Вот и считайте, сколько мы получили[153].
Получила компания не только деньги, пришлось срочно под первого акционера перестраивать весь бизнес: «сразу обнаружилось, что надо делать аудит, что надо вводить корпоративное управление, совет директоров». Заметьте, если Чубайс раскалывает «Роснанотех» на бизнес-единицы, оставаясь у руля всей акционерной компании, то Карачинскому пришлось изменить под новую структуру собственности весь менеджмент, как оперативный, так и стратегический. И вдобавок ко всему в его планы могла вмешаться большая политика.
Глосса о политике и бизнесе
Это было очень интересно. Решение приняли в 1996 году. Я помню, что в марте или в апреле решение было принято, а в июне проходили выборы, должны были коммунисты прийти к власти. Все были уверены, что к власти придут коммунисты. За несколько недель до выборов приезжает в Москву глава Ситибанка, вдруг этот парень звонит и говорит: он с тобой хочет встретиться. Мы с ним встречаемся, он мне говорит: мы приняли решение в вас инвестировать, расскажите про бизнес. Я ему все рассказываю и думаю, – мы были почти все уверены, что коммунисты победят, – и думаю, честно ему должен сказать, в душе к ним очень хорошо относился, – и говорю: сейчас такой момент, что к власти могут прийти коммунисты и, может быть, все кончится.
Он на меня смотрит и улыбается.
Я говорю: чего вы улыбаетесь, там очень печально все.
Я был уверен, что они скажут: мы в вас инвестировать не будем.
Он говорит: нас ничего не беспокоит. Знаете, мы делаем бизнес во всем мире. Во всем мире есть много вещей, но у нас есть некоторый план и нам глубоко на все наплевать: коммунисты у власти или не коммунисты, мы будем инвестировать.
Думал, они идиоты! Я себя чувствовал абсолютно честным человеком. Они потом мне ничего не скажут. Они до выборов вложили эти деньги. Долго, года три-четыре просто считал, что я им обязан. Потом я понял, что все у них в порядке.
Я понял, что все у Карачинского в порядке со стратегией развития бизнеса, когда он так же неспешно стал рассказывать, как на следующий год в компанию «пришли уже большие “дяди” – пришел ING». «Они пришли и сказали: мы сделали огромный фонд в 300 с лишним миллионов для прямых инвестиций в Россию, – говорил он. – У вас уже есть Ситибанк, вы ввели корпоративное управление, провели аудит. Мы договорились за пять минут. Это было 20 миллионов. В результате они у нас получили где-то 30 % вдвоем». И тут в планах произошла не ошибка, произошла корректировка: намеченную к 2001 году IPO пришлось отложить из-за краха как раз «интернет-бабла», хотя компания уже вовсю собралась на NASDAQ (был написан инвестиционный меморандум и направлен в комиссию по ценным бумагам). Разъяснили опасную ситуацию коллеги из инвестиционного банка.
А тут пришло искушение в лице англичанина Майкла Буйницкого: «Он сделал IPO “ВымпелКома” у Дмитрия Борисовича, ему особенно делать было нечего. Он меня начал убеждать в сотрудничестве с IFC, – международная финансовая корпорация, она с частными компаниями работает. Но у них деньги одни и те же: МВФ работает с правительствами, а IFC – с частными компаниями». В 2002 году «началась эта работа, и они предлагали длинный кредит, очень дешевый. Они почти под ноль давали! Англичанин стал уговаривать: вы будете звездой. Я жалею [о том], что мы сделали. У нас сидели чиновники, которые ничего не решали… Потом это стало ясно. В 2002 году мы у них взяли кредит, который мы во время IPO должны были конвертировать». Через три года все три акционера вышли из компании Карачинского, хотя «знаменитый Гринберг из ING говорит нам: мы сделаем все, чтобы оставить вас в портфеле». «В результате в 2005 году они вышли, – поясняет Анатолий, – IFC конвертировала кредит в 3 %, в результате free flow у нас стал 34 %. Вот мы так стали публичной компанией. Суть я вам рассказал. Вот и вся история».
Но история того, как Карачинский создает бизнесы, не закончилась. В том же году, например, компания «Партер», занимающаяся продажей билетов через Интернет, сменила владельца: IBS, которой «Партер» принадлежал ранее, продала 100 % компании швейцарской инвестиционной компании Interglobal Consulting. «Мы инвестировали в компанию, построили технологию, а теперь пришло время ее продавать», – сказал журналистам Анатолий Карачинский[154].
В ноябре того же года несколько крупных акционеров компании решили продать свои пакеты (более 30 % уставного капитала) широкому кругу инвесторов. «Сделка принесла $109 млн ($15,5 за GDR). Правда, размещение акций было закрытым, и IBS получила достаточно консервативную оценку своей капитализации – $343 млн», – писал «Ъ». Если бы размещение было открытым, это добавило бы к стоимости процентов двадцать. Впрочем, IBS намерена исправить ситуацию, включив свои бумаги в листинг одной из европейских бирж. Выход на фондовый рынок сделал IBS прозрачной компанией – для российского ИТ-рынка это нехарактерно. И хотя Анатолий Карачинский считает, что на рынке, который только начинает двигаться в сторону открытости, консолидаций по большому счету нет, IBS все же участвует в сделках M&A. «Скромно, выборочно, по правильным ценам. Чтобы было выгодно и нам, и тем, кого купили», – определяет он принципы[155].
ПОСТ О ТОМ, ЧТО ВЛАСТЬ И БИЗНЕС ДОЛЖНЫ ДОГОВАРИВАТЬСЯ НА БЕРЕГУ, ИНАЧЕ ПОЛУЧИТСЯ ПОСМЕШИЩЕ, ВЕДЬ ПРАВИЛА ГОНОК И ЛОДКИ У НИХ РАЗНЫЕ
– А что ваше высокопреосвященство сделали с этим человеком?
– Сделал с ним все, что можно было с ним сделать. Я сделал из него шпиона, и он будет следить за собственной женой.
Вот еще уста, которые говорят одно, между тем как сердце думает другое.
У Анатолия Карачинского возникли проблемы с властью: как только пришли в ИБС серьезные западные инвестиции, то на него попытались открыть уголовное дело. Надо же было такому случиться: примерно в то же время в списке наиболее влиятельных личностей компьютерного бизнеса России он занял первое место. На что резонно сказал журналисту: «Мой личный рейтинг всякий раз воспринимаю с великим удивлением». И тут же пояснил причину своего сомнения: «Предприниматели – это великий идиотизм, куда больше рэкетиров боятся налоговых служб. Наше налоговое законодательство настолько усложнено, неотработанно, что в два дня можно закрыть любую фирму. Поэтому главный вопрос для компании – юридически грамотно оптимизировать налоги, но специалистов этого профиля в стране практически нет. Вряд ли стоит все валить на налоговые службы, это продукт нашей системы, нашей правовой неразберихи. В такой ситуации недобросовестным инспекторам ничего не стоит по заказу “потопить” совершенно честную фирму. И здесь между Россией и Америкой по- прежнему огромная дистанция. В США человек защищен законом, у нас – беззащитен перед ним. Российский предприниматель работает в абсурдных условиях, он постоянно боится за то, что делает»[156].
