Промышленная компания «САВО», как написано на сайте компании, созданная в 1995 году, выиграла судебные иски у «ООО “Фалько-Эккель 1”, относящиеся к нагревательному аппарату, производимому данной фирмой». Кто из читателей судился за свои права в России? Хлопотное это дело, требующее не только огромных расходов средств и здоровья, но и задействования пресловутого административного ресурса. Так что у фирмы Сергея Фалько, как только пошли продажи и рынок сказал «да», сразу же началось банальное воровство чудо-печки конкурентами, хотя реклама фирмы содержала сведения о патентной защите[245] .
О том, как вели себя конкуренты, Сергей вспоминает без особой охоты. «Спер печку практически под видом небольших инвестиций Пензенский оборонный завод, – начинает он. – И тут начинается вопрос о честном предпринимательстве в виде чистой калькуляции. У нас ведь своровали “Вятские поляны”, потом хохлы. И все это оборонные предприятия. На самом деле человек давно поменял названия фирм. У меня жена не может до сих пор покупать кашу “Быстров”. Потому что [такой] человек был – Быстров из Пензы, зам директора. В чем парадокс: есть огромный завод. Кстати, потом по нашей лицензии печку производил завод “Самоточка”. Но они производили честно при условии, что всю продукцию отдавали, 100 %, мы договорились по цене. И здесь ребята начинали так, вначале должны были поставлять».
Глосса о воре Быстрове
Быстров Владимир Георгиевич – жена его хорошо помнит – повторял нашу бизнес-модель один к одному: модель рекламы и так далее. Сначала он выполнял обязательства, сотрудничал, поставлял, у нас был офис на Лесной. Потом он понял, что можно зарабатывать. Сказал: это «мой» договор с немцами, разработано по немецкой технологии. Столько копировали! Рекламный лист наш выпускали! Мы перевели на дочь фирму – он перевел фирму на сына; мы применили светящуюся головку – он делает. Был очень сложный штамп с крышкой и зазубринками, у нас не было денег его обрубать. Мы его напильником затачивали, так они скопировали с этими вещами. Мы сделали головку стеклянную – они содрали, мы сделали – содрали. Мы сделали широкое дно – он копирует. Наглое копирование, имитация. Патентует как промышленный образец: пишет, немного другая резьба, – у нас этим просто «заниматься». Судились, ездили туда, потратили 50 тысяч долларов. Мы поняли, что эти ребята работают в паре и будут раздевать. До сих пор в «Аргументах и фактах» рекламируется чудо-печь по немецкой технологии – один к одному моя печка нарисована со всеми огрехами.
Сергей вспоминает, что кроме Пензы отличались в воровстве «Вятские поляны», балашихинский завод. «“Вятские поляны” – оборонное предприятие, – поясняет Сергей. – Все они, конечно, имели огромные преимущества по сравнению с нами: косвенные издержки они не оплачивали, что делало продукт более конкурентоспособным. Вся фишка заключается в чем: завозится на завод лист, закупаемый предприятием; ты пользуешься оборудованием завода, коммуникациями завода и т. п. Они все издержки включали в накладные расходы, и их не было видно!»
Но беда, как водится, не приходит одна. Конкуренты решили скушать компанию с потрохами: в один «прекрасный» день бухгалтерия «перепродала базу». «Захват фирмы готовился: бухгалтера считали, что они на нас много работали, – поясняет Сергей. – Мы им помогли с квартирой, я им подарил “Жигули” свои. Они семью всю устроили: мужа, сына, друга сына – пожалуйста, работайте. Образовалась критическая масса своих людей – выносили план захвата фирмы».
Я спросил его: как это обнаружилось? «Вдруг начали отпадать клиенты: один, второй, третий, – так же терпеливо поясняет Сергей. – Базу они перепродали в Пензу. Клиент слаб, я их могу понять: брать на 100 рублей дороже или дешевле. Пенза их кидала, потом они приползали снова».
К сожалению, это типичный пример для того времени. Вот только одна история: в 1995 году произошло событие, заставившее Ольгу Слуцкер «изменить используемую бизнес-модель. Часть сотрудников компании ушла в клубы Gold’s Gym, недавно открытые в Москве американцами на условиях франчайзинга. Сотрудники “забрали” с собой к новому работодателю и часть базы данных о клиентах. Это был настоящий удар для бизнеса и лично для Ольги… Ольга решила, что будет совмещать функции владельца и управляющего директора World Class»[246].
Дело с нечистыми на руку сотрудниками зашло так далеко, что на фирму Сергея попытались натравить силовиков: «Приезжали ОБЭП, все службы, у нас изымали компьютеры, попытались завести уголовное дело, конечно». Не получилось, и вот почему, по версии Сергея: «Среди них, этих крыш, есть приличные люди. Видят, что не перепродаем что-то. Посмотрели генезис этого дела, увидели, что выросли из Бауманского, и особо не наезжали – у меня связей же много. Да и мы давали понять, что не надо трогать, потому что мы будем тоже огрызаться. Как-то все выстроилось более-менее цивильно. Конечно, нас по всем ОБЭПам таскали. Встречные проверки инициировали. Поскольку налоги мы платили хорошие, нам не верили: говорили, что мы такие налоги не платим. Мы не переходили на упрощенку. Какая-то была идиллия – 20–30 тыс. долларов в месяц налогов платили. Тогда и доллар был другой. Вспоминаем сейчас – дураки были. А с другой стороны, спокойная душа – отплатили по полной схеме».
Глосса о владельцах и наемных сотрудниках
Конечно, мы на их глазах менялись: купили дом, новую машину, хорошо одевались. Дочь на старших курсах работала с нами. Может быть, где-то нескромно одевались. Был период, когда пошло вдруг – наверное, это внешне раздражало людей. Надо быть как владелец ИКЕА, ездить на общественном транспорте. Потом подумали: а зачем? Поэтому перестали всех посвящать, даже в малой фирме. Надо держать дистанцию, даже в малой фирме нельзя переходить границ – дома встречаться. Поначалу, на стартапе, мы делали семейные встречи, вечера, делали различные приятности по тем временам – обеспечивали в Анапе бесплатный отдых: мы там построили дом для сотрудников, мы-то ездили всего на месяц. Пожалуйста, начиная с мая ездите до упора, все бесплатно, только кормитесь сами. Вот это все не нужно. Это один из опытов. Должны быть хорошие, ровные, но не теплые отношения.
Пытался Сергей защитить доброе имя семьи и фирмы, но безуспешно – обществу было все равно. «Мы статьи писали, в газетах размещали, пытались компанию вести, – сетует он, и вот его прорывает: – Никого это в нашей стране не волнует вообще. Защита твоих прав – твое личное дело. У нас красивые патенты висели – наняли человека и патентовали все, он заканчивал Бауманский. Ну и кому все это на фиг нужно? Пошел, купил, потом это все начало продаваться. Был такой период морального омельчания людей, падения, разврата, когда за деньги все, в том числе и совесть».
Кстати, был такой период и в России при Петре Великом. Николай Костомаров писал об этом так: «Долговременное истощение народных сил, после бывших продолжительных войн и тяжелых поборов, привело к тому, что обезлюдели многие края. Крестьяне, оказавшись несостоятельными в уплате податей, разбегались, но их владельцы не освобождались от казенных недоимок, числившихся за беглыми, и часто, не в состоянии будучи получать доходов со своих разоренных имений и вносить требуемые в казну платежи, сами покидали свои жилища и пускались в бега»[247].
Сергей Фалько завел себе новое дело, чтобы не зависеть от прихотей власти. «Сейчас мы начинаем проникать в новый бизнес – идея выстраивания широкого ряда отечественных продуктов для среднего класса, – поделился он со мною идеей. – Я называю это идеей среднего бутика». Как назвать то, что делает он со своей семьей, – вторично по отношению к самому делу. Главное, чтобы в его семейном бизнесе сохранялась гармония: «Как говорили нам немцы – главное, вы дополняете друг друга разными качествами. Это дополнение: я не буду долго заниматься текучкой, но старт я должен сделать, а дальше – другие. Еще за мною защита бизнеса через связи. И тогда возникает жизненный принцип: делай как можно больше всем хорошо. Это философия».
Философия семейного бизнеса во всем мире подкрепляется практикой, о которой мало кто знает: недавнее исследование банка Credit Suisse убедительно показало, что семейные компании ведут дела эффективнее, чем публичные. «Удачную модель бизнеса в семейных компаниях, которую инвесторы вознаграждают более быстрым ростом цен акций, в Credit Suisse объясняют несколькими причинами, – отмечают исследователи. – Поскольку семьи намерены сохранить, приумножить и передать состояние наследникам, они действуют в рамках долгосрочных стратегий, не обращая внимания на квартальные результаты. В качестве примера Credit Suisse приводит Toyota Motor, которая начала разрабатывать технологию гибридного двигателя в конце 1980-х годов (члены семьи основателя Тойода занимают высокие посты в совете директоров)»[248].
Глосса о
