Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Лучший метод сохранения высокого уровня мотивации рабочих групп профессиональной организации – поддержание постоянного напряжения, складывающегося из двух утверждений: «Да, ты хорош… Но насколько ты хорош?». Обе части высказывания важны для его эффективности. Первая часть – «Да, ты хорош» – необходима для затрагивания эгоистических начал типичного профессионала («Обращайся с ними, как с лучшими»). Вторая часть – «Но насколько ты хорош?» – необходима для поддержания атмосферы напряжения, способного разжечь стремление профессионала к успеху («Всегда сохраняй в тайне следующую цель»).

Хороший пример успешного применения этого управленческого подхода содержит книга «Душа новой машины». Молодого профессионала внезапно пронзила мысль о решении относительно сложной задачи, которая недавно казалась неразрешимой. Он бросился к своему начальнику со словами: «Я нашел решение и могу закончить всю работу через два месяца!» (для компьютерного дизайна это короткий срок). Но вместо слов «Прекрасно. Непременно получишь премию» он услышал: «Да ла-а-а-адно тебе», после чего молодой профессионал говорит: «Ну, тогда через шесть месяцев», связывая себя (что очень важно) с исполнением возложенной цели.

Важность внутреннего напряжения в профессиональной жизни мотивирует меньше, чем фраза: «Ручаюсь, что ты на это неспособен». Просто быть «хорошим парнем» и уменьшать напряжение недостаточно для мотивации профессионала: нужно помогать человеку воспринимать нажим со стороны начальства как испытание для его или ее профессиональной гордости.

Мотивировать профессионалов – все равно, что быть тренером команды атлетов: обе роли требуют достижения лучшей производительности талантливых людей. Техника достижения этих целей одинакова в обеих ситуациях. Хороший тренер является одновременно и главным тамадой, и главным критиком, требовательным и поддерживающим (одно не может существовать без другого). Когда прыгун в высоту пытается перепрыгнуть планку, тренер всячески поддерживает и помогает ему. Но как только высота взята, планка поднимается выше на дюйм или два. Следующая цель, трудная, но достижимая, не раскрывается. (Повышение планки на шесть или семь дюймов привело бы к демотивации. Шкала трудностей тоже, безусловно, важна).

Хорошие навыки тренерства требуют пристального внимания к деятельности человека, поэтому только хороший тренер может дать конкретный конструктивный совет о возможностях улучшения производительности. А поскольку хорошие тренеры редко балуют тех, за кого они ответственны (лучшие тренеры склонны к грубости, требовательности и часто бывают сукиными детьми), они недвусмысленно демонстрируют свое стремление помочь «атлетам»: стремление, которое вознаграждается высокой мотивацией и производительностью последних.

Важность смысла

В исследовании на тему управления профессионалами («Лидерство и профессионал»2) Морган МакКолл замечает, что успешные лидеры тратят больше времени на объяснение своим подчиненным (профессионалам) того, что они делают, и меньше времени – на то, зачем это нужно делать. Это заключение совпадает с моими наблюдениями и опытом. Как было замечено ранее, профессиональная работа может казаться мне как чрезвычайно побудительной, вдохновляющей на поиск энергии и внимания для творческой, продуктивной работы, так и бессмысленной, повторяющейся и глупой: все зависит от того, вижу я напряжение в работе или нет, чувствую ли я, что эта работа поможет применить мои таланты или нет.

Выводом из всего этого может стать придание важности роли «тренера» профессионалов, призванного помочь создать условия, при которых могут высвободиться творческие и созидательные силы. Тренер должен помочь профессионалам найти смысл выполняемой работы. Управляя работой других при любых обстоятельствах, нужно сосредоточить внимание как на том, что должно быть сделано, как должно быть сделано, так и на том, зачем это должно быть сделано (цель и смысл). В управлении профессионалами тренер должен четко формулировать, что должно быть сделано («обеспечивать четкую постановку целей»), тратить минимум времени на объяснение того, как это должно быть сделано («вовлечение в процесс принятия решений», «обеспечение автономности в работе») и тратить больше времени на объяснение того, зачем это должно быть сделано («обеспечение понимания смысла выполняемой работы»).

Это особенно важно для молодых профессионалов. В любом проекте присутствуют компоненты анализа и творчества вместе с казалось бы пустяковыми, но не менее важными задачами: разработка макета соглашения об оказании услуг, работа с цифрами, документирование хода работы и т. д. На этом этапе менеджер должен прежде всего помочь своим сотрудникам найти место этой работе в контексте, увидеть ее важность и рассматривать это задание как заслуживающее внимания профессиональное усилие.

Молодые профессионалы не дураки: они знают, что их работа – часть важной работы. Однако это чрезвычайно сильно воздействует на уровень мотивации в сторону уменьшения, когда работа представляется словами: «Да, я согласен, что это скучная и дурацкая работа, но ее тоже нужно сделать и ты выбран для выполнения этой работы». Хороший руководитель может донести дух того, что «Нет такой тривиальной работы, которую не нужно было бы делать: возможности для выполнения и хорошей, и плохой работы одинаковы для всех участков работы на проекте. И всякая работа важна». Это, конечно, правда. Но в своей собственной нелюбви к «земной» работе слишком много профессионалов неспособны донести смысл важности ее выполнения.

Не часто приходится слышать, что молодые профессионалы теряют мотивацию из-за наличия большого количества работы – гораздо чаще (даже слишком часто) мотивация теряется из-за необходимости выполнения большого количества бессмысленной работы. А поскольку профессиональная организация в большинстве случаев не выполняет бессмысленной работы (все это ценят, или должны ценить, клиенты), то этот синдром вскрывает слабые места в управлении персоналом организации.

Мотивация и карьера

На мотивацию профессионалов в большей степени влияет их личностные отношения с партнерами, управляющими ими. Однако как мы уже видели выше, в описании роли процесса подбора персонала, системы и структура организации также играют важную роль. Система назначений на проекты (как распределяются работники для выполнения проекта), безусловно, играет решающую роль, поскольку именно эта система определяет уровень напряжения выполняемой сотрудником работы, и оба этих обстоятельства являются определяющими факторами мотивации. В некоторых случаях назначения на проекты могут быть также использованы как замена снижению перспектив продвижения по службе.

Такие подходы, однако, никогда не могут полностью заменить перспективы развития карьеры как внутри, так и вне компании. Профессионалы, которых компания хочет удержать, по определению, как правило, претенциозны. Любая обстановка, при которой подрывается развитие карьеры, почти всегда имеет результатом снижение мотивации. И какие бы не были у нее недостатки, партнерская система «вверх или в сторону» имеет значительное достоинство, потому что поддерживает дух динамизма, непрерывного