Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

доминирующим. Система приводится в действие благодаря подходу «Попался!», а именно: когда возникают новые задания, мы ищем незадействованного сотрудника и, если такой встречается, произносим: «Попался! Будешь работать вот на этом проекте». В таких профессиональных организациях процесс распределения работников на проекты является преимущественно административным, его задача состоит в том, чтобы убедиться в занятости всех и каждого. На самом деле факт высокой степени задействования персонала должен быть (и, вероятно, является) объективным для любой системы распределения работников на проект. Однако до конца истории еще далеко.

Обслуживание клиента

Решения о распределении работников на проект в значительной степени влияют на степень удовлетворения клиента. Один и тот же исполнитель высшего звена может быть экспертом в нескольких областях, знание которых требуется на двух различных (конкурирующих) проектах. Решение о назначении этого сотрудника на один из двух проектов, как не прискорбно, неизбежно повлияет на качество услуг, оказываемых каждому из клиентов. А решение о том, кто из клиентов получит «суперзвезду» организации, является сугубо стратегическим.

Достижение необходимого компромисса в отношении клиентов выходит далеко за рамки чисто технических навыков. Один работник может лучше подойти клиенту из-за совпадения «стилей», а другого, не менее грамотного, клиент может не оценить. Возможно, второй сотрудник лучше работает с малым бизнесом, а клиент представляет собой крупную организацию. Проблема не в неполноценности сотрудников профессиональной организации, а в различии предпочтений самих клиентов. Выбор подходящей команды, способной соответствовать «личности» клиента, будет влиять на успех проекта и станет вопросом стратегической важности. Принятие грамотных решений о распределении работников на проекты может иметь значительное влияние на возрастание шансов получения последующих заданий от клиента и увеличение числа положительных рекомендаций со стороны клиента.

Построение навыков

Необходимость профессионального развития должна быть учтена наравне с прибыльностью и обслуживанием клиентов. В профессиональной организации навыки приобретаются в результате назначения на проект и за счет принятия новых обязательств и прохождения новых испытаний. Таким образом, система влияет (и может даже определять) количество получаемых навыков за данный период времени.

И вопрос не столько в количестве приобретаемых навыков, сколько в их сути. С помощью модели распределения определяется приобретение функциональных навыков или навыков обслуживания конкретных отраслей. Если работник назначается на исполнение одних и тех же функциональных обязанностей – организация получает функционального специалиста. Если же она желает получить отраслевого специалиста – ей нужно изменить модель распределения. Правда, можно вообще не управлять этим процессом, развивая самые общие навыки.

Принимая эти решения, профессиональная организация должна балансировать между интересами организации и интересами ее сотрудников. После достижения определенного уровня организации будет невыгодны опытные сотрудники, выполняющие одну и ту же работу в одной и той же отрасли. Он или она может с успехом пройти обучение, и интересы организации могут лучше учитываться. Назначьте на проект кого-то другого и начните развивать опыт организации в глубину. Однако система все же может отвечать потребностям в развитии отдельных сотрудников. В большинстве профессиональных организаций перспектива повышения остается главной движущей силой среди исполнителей низшего звена. Соответственно, система распределения работников на проект должна обеспечивать работников возможностью приобретения опыта и развития требуемых навыков.

Вопрос профессионального развития предполагает не только простое назначение работников на выполнение проектов в отдельных отраслях, функциональных областях и разные типы заданий, но и работу с различными исполнителями высшего звена. Это важно по двум причинам. Во-первых, исполнители высшего звена различаются по своим способностям и желанию делиться знаниями, навыками и опытом. Исполнитель низшего звена, работая на протяжении долгого времени с одним и тем же исполнителем высшего звена, слабо развивает свои таланты и получает меньше знаний, чем ожидается. Если только у него есть исключительно широкий кругозор (исполнитель высшего звена) или неподдельное желание помочь исполнителям низшего звена. Ни один отдельно взятый исполнитель высшего звена не способен удовлетворить все потребности в развитии младшего сотрудника.

Это еще одно доказательство того, что исполнитель низшего звена должен работать с разными исполнителями высшего звена. В большинстве профессиональных организаций решения о продвижении по службе базируются на мнении исполнителя высшего звена, который проработал с тем или иным младшим сотрудником, кандидатура которого рассматривается. А с чем большим числом исполнителей высшего звена работал младший сотрудник, тем меньше вероятность принятия неправильных решений о повышении в должности.

Мотивация и мораль

Мы должны добавить еще один не менее важный фактор к рассмотренным выше вопросам прибыльности, обслуживанию клиентов и профессиональному развитию. И этот фактор – уровень удовлетворенности и морали сотрудников. Это особенно важно для профессиональной организации, поскольку фактор самореализации рабочей силы важен для любого хозяйствующего субъекта. Профессиональные организации конкурируют не только в сфере оказания услуг клиентам, но и на рынке профессиональной рабочей силы. Мотивация профессионалов базируется на возможностях профессионального развития не только в организационных («Меня повысят?»), но и в профессиональных условиях. Они ищут серьезную работу, они ищут возможности для улучшения своих способностей. Более того, у них есть собственные интересы. Их персональные предпочтения к определенным проектам являются веским «вкладом» в систему распределения работников на проект.

На более простом и реальном уровне, удовлетворение работников решениями о назначении на проекты определяется не только профессиональным контекстом предстоящей работы, но и более практическими вопросами, например: расположение («Я делал проекты далеко от дома уже три раза. И заслужил один в своем городе»), срочность («Каждый из проектов, в которых я работал, был кризисной ситуацией. Я знаю, что не все проекты таковы»), коллеги («Не надо мне давать опять Джули и Тода; они, конечно, компетентные люди, но мы просто не можем нормально сработаться «) и масса других сугубо личных вопросов.

Последний из перечисленных особенно важен. В ходе большинства проектов продуктивность затраченных на их выполнение усилий определяется фактором согласованной работы команды. В процедуры назначения работников на проекты включается подробный критерий подбора слаженно работающей команды. Но даже без учета этого фактора профессиональные организации должны обращать внимание на персональные предпочтения работников при принятии решений о распределении сотрудников на проекты.

Планирование распределения на проекты связано с другими системами

Если грамотное управление процессом планирования распределения работников на проекты требует дальнейших разъяснений, стоит рассмотреть этот процесс в контексте управления другими людскими ресурсами профессиональной организации.

Очень важна связь между планированием распределения работников (назначениями на проекты) и процессом подбора персонала. Обычно новые кандидаты интересуются тем, как будет определяться их дальнейшая работа: «Когда у меня появится возможность выбрать специализацию? Будет ли у меня возможность работать с разными сотрудниками в различных отраслях различных функциональных