Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

профессиональной организации. Если проект или клиент важен, то следует отдавать приоритет лучшим людям организации. Отсутствие оценки может привести к ненужным компромиссам в обслуживании клиентов и плохой реакции клиента.

Мы уже создали для нашего гениального планировщика проблему определенной сложности (см. Иллюстрацию 16-2). Это обширный банк данных, фактов, суждений и их понимания, касающихся сотрудников и проектов. В попытке приведения в соответствие множества сотрудников множеству проектов, планировщик должен добиться «оптимального» прохождения графика, который состоит из функции от четырех переменных: прибыльность, удовлетворение клиента, моральный уровень сотрудников и профессиональное развитие.

Иллюстрация 16-2. Структура системы назначения на проекты.

Система распределения работников на проект, помимо всего прочего, является средством сбора и обработки большого количества информации для стратегического (не административного) выбора, базирующемся на смеси этих фактов, суждений и предположений. Наш планировщик нуждается в процедурах, позволяющих удостовериться в оценке четыре переменных, и, во- вторых, в источнике точной, достоверной информации о реальных навыках, требуемых на проекте, реальных возможностях и реальных нуждах профессионального развития сотрудников. Система планирования состоит не только из процесса принятия решений как такового, но и из различных организационных механизмов, используемых для передачи информации планировщику и обратно.

Анализ приводит нас к заключению, что решения об участии работников в проектах должны приниматься с помощью управленческих технологий. Этим должен управлять человек, занимающий определенную позицию, в число обязанностей которого включается достижение стратегических компромиссов. Это не та задача, которая может быть делегирована кому-то находящемуся вдалеке от руководителя практической деятельности (или управляющего или ответственного партнера). Только эти люди обладают соответствующими знаниями и могут практически рассмотреть процесс планирования распределения работников на проекты.

Например, иногда планировщик должен «ставить под вопрос» запросы партнеров о распределении только лучших работников на его проект. К сожалению, только там, где должность такого планировщика занимает сам руководитель организации, существует разумное использование кадровых ресурсов. Грамотное, стратегически обоснованное распределение ресурсов для достижения стратегических целей между конкурирующими пользователями не может состояться ни в условиях функционирования системы, управляемой администратором, ни в (как это чаще всего бывает) условиях разворачивающегося процесса «политического торга, лоббирования, махинаций», где каждый исполнитель высшего звена ведет тайные переговоры с другими на предмет задействования лучших для себя ресурсов («Ты забирай в этот раз Сьюзан, а мне отдай Фреда»).

Нет ничего страшного в том, что влиятельные партнеры лоббируют распределение лучших ресурсов для выполнения «их» проектов: на самом деле они и должны так действовать. Но кто- то все же должен оставаться в стороне от этой борьбы, думая о практической деятельности в целом и задавая вопрос: «Зачем тебе нужен лучший из лучших именно в этот раз. Почему бы тебе не взять кого-либо из менее квалифицированных сотрудников, нуждающихся в работе в подобного рода проектах и не потренировать их? Может, работая с ними, ты снизишь стоимость выполнения проекта и накопишь необходимые для нашей дальнейшей работы навыки». В результате таких разговоров у руководителя практики появляется шанс реально контролировать достижение компромиссов между прибылью, качеством, построением навыков и мотивацией. И если этого не делает руководитель практики, то, видимо, кто-то другой (или что-то другое) реально управляет работой.

Глава 17 О значении партнерства

Главная отличительная характеристика профессиональной организации с точки зрения типа организации – это потребность в найме тех профессионалов, которые с течением времени и развитием навыков могут стать совладельцами или партнерами. Профессионалы жаждут карьеры, а не работы.

Профессиональные организации обычно используют эффективную систему «вверх или в сторону», цель которой заключается в необходимости постоянного совершенствования профессиональных качеств работников организации. Если же профессиональная организация не придерживается такой политики, карьерные амбиции отдельных работников заставят их искать другое место для продолжения своей карьеры, т. к. на каком-то этапе их работы развитие карьеры останавливается. Обычное стремление фирмы заключается в желании представить себя элитной организацией через ужесточение этой системы. Обычно профессиональные организации преподносят себя так, как будто они могут позволить себе иметь дело только с такой элитой, т. е. партнерами. В таких организациях нет места тем, кто не преуспел в обретении всего спектра «партнерских навыков».

Все больше и больше профессиональные организации начинают думать об адекватности этого подхода. Они борются сами с собой, принимая решения относительно претендентов на занятие должности партнера, которые могут и не отвечать всем необходимым для этой должности критериям, но при этом представляют реальный интерес и выгоду для организации. Они не хотят терять таких людей и все чаще и чаще спрашивают: «Как мы можем удержать людей, не делая их партнерами? Необходимо ли введение новых позиций или должностей, таких как, например, «принципал/агент», для работы в подобных ситуациях?»

Эта проблема поднимает еще один важный вопрос: каково значение партнерства? Что оно символизирует? Каковы неотъемлемые составляющие партнерства?

Обычно партнерство в профессиональной организации приводит к получению множества привилегий:

Равноценное участие в сделках. Партнеры участвуют в распределении прибыли (или убытков) организации, в то время как сотрудники, занимающие непартнерские должности, ограничиваются лишь получением оклада и, возможно, прибавок к нему.

Пребывание в должности. В большинстве случаев партнеры не могут быть