Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

прогресса и напряжения, что имеет значение для психологического состояния профессионалов. Более того, освобождаясь от слабых сотрудников, эта система позволяет избегать эффекта (очень сильного) снижения уровня мотивации сильных сотрудников, т. к. демонстрирует нетерпимость к менее продуктивным работникам.

В сегодняшней среде последняя мысль приобретает особое значение. Профессиональная организация, в которой шансы занятия партнерской должности довольно растянуты, или критерии занятия партнерской должности постоянно меняются (т. е. как в большинстве профессиональных организаций), уровень чувства неопределенности работников среднего и высшего рангов непартнерского звена значительно возрастает. В такой ситуации совершенно очевидно, что многие работники непартнерского звена начнут интересоваться возможностями повышения по службе внутри организации и спрашивать себя, должны они искать новые возможности продвижения по службе в других организациях или нет.

Если рабочая атмосфера в самом деле неопределенная и все работники непартнерского звена в равной степени мечутся в темноте, то более чем очевидно, что самым ценным на рынке молодым профессионалом окажется тот, который уйдет из организации в поисках «зеленых пастбищ», оставляя работать в организации менее квалифицированных сотрудников. Понятно, что для того чтобы избежать этого, профессиональные организации должны проводить различия между лучшими и компетентными на ранних стадиях, и удостовериться, что те, которых организация желает удержать, знают, что они ценятся. Только в этом случае слабые работники смогут понять, что им не удержаться в организации и рано или поздно придется уйти. В своих попытках удержать как можно больше работников непартнерского звена в ущерб возможностям получения партнерского статуса много профессиональных организаций неблагоприятно воздействуют на общий уровень напряжения и мотивацию среди исполнителей низшего звена.

С учетом сегодняшней состязательной среды, ни одна профессиональная организация не сможет обеспечить непрерывное развитие карьеры каждого исполнителя младшего звена внутри организации. Однако мы уже видели, что стремление к развитию карьеры – это одна из определяющих характеристик профессионала. К счастью, существует очень простой способ разрешения этой дилеммы: трудоустройство уволенных. Профессиональная организация, действительно стремящаяся (и работающая в этом направлении) трудоустроить своих не сумевших перешагнуть партнерскую черту кандидатов на хорошие позиции, удовлетворяющие карьерным устремлениям своих исполнителей низшего звена, может рассчитывать на создание атмосферы высокого уровня мотивации. В своих наблюдениях за сектором рынка профессиональных услуг я замечаю, что все больше и больше организаций обнаруживают силу трудоустройства уволенных сотрудников не просто как гуманной акции, а как ключевого элемента управленческой системы организации.

Заключение

Адекватная реакция на мотивационный кризис в какой бы то ни было профессии – это не просто попытка уменьшения напряженности в организационной атмосфере. Экономика практической деятельности не допускает таких вариантов. Будущий успех в какой бы то ни было профессии придет только к тем людям, которые желают потуже затянуть пояса и удовлетворять запросам реалий сегодняшней практической деятельности. И если сегодня уровень мотивации молодых профессионалов ниже, чем вчера, то это не из-за того, что их невозможно заинтересовать.

Это происходит из-за того, что прежние превосходные источники мотивации и механизмы, посредством которых мотивация приводилась в движение, уже не такие действенные, какими они были раньше.

Однако уделяя больше внимания навыкам персонального контроля, пересмотру процесса набора персонала организации и процедуре назначений на проекты, оценке результатов и трудоустройства уволенных сотрудников, работа в завтрашней профессиональной организации может стать такой же мотивирующей, какой она была еще вчера.

Глава 16 О важности планирования

Планирование участия конкретных работников в проекте – важнейший аспект управленческой деятельности профессиональной организации. Тот, кто принимает решение о распределении работников организации на проект – и является лицом, действительно управляющим деятельностью организации.

И хотя у отдельного решения может и не быть такого воздействия, какое имеет, скажем, есть у глобальной политики рекрутинга или маркетинга, но частота решений о распределении работников выдвигает проблему существования «хорошей» системы распределения работников на проект на первый план. Однако многие организации рассматривают процесс распределения работников на проект как рутинную административную задачу. Это отнюдь не так. Данная управленческая процедура, результаты которой могут влиять на политику и конечный успех организации.

Через распределение необходимых ресурсов на различные проекты появляется возможность влиять на общую стоимость работы, ее качество и на своевременность оказания услуг. Распределение сотрудников на проект имеет также и долгосрочные последствия. С течением времени тип назначений на проекты, куда направляются профессионалы, будет значительно влиять на их профессиональное развитие, их ценность для организации и ее клиентов, на их удовлетворение работой и, как результат, на уровень их мотивации и производительности. Рассмотренные как взаимосвязанный набор решений, назначения на проект будут играть большую роль в распределенииопыта среди сотрудников организации, выступая главным механизмом конвертации опыта и знаний работников в опыт и знания всей организации в целом.

Решения о распределении работников на проекты требуют аккуратной балансировки между часто конфликтующими целями: прибыльность или качество услуг, кратко – или долгосрочные выгоды организации, выбор приоритета удовлетворения нужд одного клиента перед другим, уровень морали и развитие одного сотрудника перед другим.

Что составляет «хорошую» систему распределенияработников на проект?

Соображения о прибыльности

Поскольку при быстрых проектах расходы на оплату труда персонала фиксированы, у некоторых профессиональных организаций есть соблазн действовать так, как будто хорошая система распределения работников на проект подразумевает тотальное задействование всех кадровых ресурсов. И на самом деле, во многих профессиональных организациях такой подход к распределению работников на проект является