него семья, дети и не очень крепкое здоровье. Кажется неудобным уволить хорошего человека по той причине, что он слишком часто болеет, а из-за этого страдает работа.
В первую очередь руководитель обязан думать именно о работе. Сотрудники – это инструменты для выполнения определенных функций. Если инструмент не подходит, никто не пытается его использовать, мотивируя это тем, что он красиво выглядит. Для инструмента важна не красота, а функциональность. То же и с сотрудниками. Не зря ведь сказано, что хороший человек – это не профессия. Это лишь качество личности, не более того.
В 1940 году ЦК освободил от должности наркома авиационной промышленности М. М. Кагановича именно по причине некомпетентности и несоответствия должности. Официальная формулировка так и звучала: «как не справившегося»[68]. А ведь Каганович был ближайшим соратником Сталина чуть не с самого первого дня, и тем не менее Сталин, отзываясь о Кагановиче как о наркоме авиационной промышленности, сказал: «Какой он нарком? Что он понимает в авиации? Сколько лет живет в России, а по-русски как следует говорить не научился!». Тут мне вспомнился один эпизод. Незадолго до того М. М. Каганович при обсуждении вопросов по ильюшинскому самолету выразился так «У этого самолета надо переделать „мордочку“». Сталин прервал его: «У самолета не мордочка, а нос, а еще правильнее – носовая часть фюзеляжа. У самолета нет мордочки. Пусть нам лучше товарищ Ильюшин сам доложит»[69]. Как видите, никакие дружеские отношения, давнее сотрудничество не помогли Кагановичу удержать за собой должность наркома. И, что характерно, Сталина совершенно не мучила совесть, не возникало бессонницы из-за подобных увольнений и перемещений сотрудников и соратников. Что и является единственно верным: о каких муках совести может идти речь, если сотрудник некомпетентен или соратник не справляется с порученной работой? Поэтому руководители, испытывающие дискомфорт по подобному поводу, должны немедленно от таких чувств избавляться. Девиз руководителя: «Работа – прежде всего! Компетентность – превыше всего!».
Еще одна проблема – излишняя стеснительность руководителя по отношению к сотрудникам. Работники некоторых компаний, которым задавался вопрос: «Что вам не нравится в вашем руководителе?», отвечали, что иногда сложно понять, чего же руководитель хочет: он не может ясно отдать приказ, потому что все время пытается не приказать, а попросить. Причем опрашиваемые отнюдь не были сторонниками хамства со стороны руководителя, да и вообще, когда у них спрашивали: «Приветствуете ли вы резкое обращение со стороны руководителя?», дружно отвечали: «Нет». Но когда речь заходила о требовательности со стороны руководителя, то оказалось, что сотрудники ничего не имеют против, если руководитель требователен – лишь бы эта требовательность была справедливой.
А. И. Шахурин вспоминает беседу со Сталиным, которую он считал важным уроком, настроившим целый наркомат на «очень деловой лад во всем»[70]: «Это произошло после того, как я был назначен наркомом. Меня вызвал Сталин, что называется, с порога, как только я вошел в кабинет, обрушился с упреками, причем в очень резком тоне: почему, почему, почему? Почему происходят такие-то события на таком-то заводе? Почему отстает это? Почему не делается то-то? И еще много разных „почему“. Я настолько опешил, что еле вымолвил: „Товарищ Сталин, вы, может быть, упустили из виду, что я всего несколько дней на этой должности?“. И услышал в ответ: „Нет, нет, нет. Я ничего не упустил. Может быть, вы мне прикажете спрашивать с Кагановича, который был до вас на этой работе? Или чтобы я подождал еще год или полтора? Или даже месяц? Чтобы эти недостатки имели место? Чтобы я никого не трогал? С кого же я должен спрашивать о том, что делается не так в авиационной промышленности и не в таком темпе?“. Совершенно пораженный сначала этим разговором, после некоторого раздумья я понял, что Сталин не только хотел с меня спросить, но и хотел, чтобы я так же спрашивал с других – требовательно, резко, со всей твердостью подходил к вопросам, которые решала в то время авиаиндустрия»[71]. Вот пример требовательности руководителя: знал, когда нужно требовать, что нужно требовать, а самое главное – с кого нужно требовать. И опять-таки никаких угрызений совести по поводу требовательности. Более того, Сталин вообще не считал, что может быть такое понятие, как «излишняя требовательность», если речь идет об успехе дела. Такой же подход должен быть у каждого руководителя.
А вот обратный пример. «Начальник мне сделал выговор за то, что клиенту не был отослан проект договора, – жаловался один менеджер торговой компании. – С трудом удалось объяснить, что этого клиента вел не я. Так передо мной даже не извинились!». Подобная требовательность – не по делу, обращенная не на тот объект, – может вызвать у сотрудников только обиду и неприязнь. Но если бы менеджер действительно был виноват, то ему бы и в голову не пришло жаловаться на выговор – он считал бы такое взыскание справедливым.
Так что самое главное – «приговор» должен быть справедливым. А стеснение и муки совести лучше оставлять дома, для объяснения с женой – почему задержался на работе.
Разговор на равных
Сталин доверял только одному человеку на свете – Гитлеру, и тот его обманул.
Как известно, наиболее успешны в бизнесе те люди, которые знают свое дело и умеют добиваться хороших результатов от подчиненных. Но как вести себя за пределами своего офиса, где руководитель – и царь, и бог, и воинский начальник? Решение проблем бизнеса в целом, построение отношений с людьми своего круга очень важны в работе. Контакты с партнерами, которые способны оказывать серьезное влияние на вашу деятельность, – как раз главная забота руководителя.
До сих пор мы говорили о проблемах общения с собственными сотрудниками и соратниками. А как быть с чужими? Как быть с другими руководителями? Ведь они, казалось бы, люди, обладающие аналогичным рангом. С ними-то можно дружить? Не знаю, как вам, а мне ни разу не попалось упоминание о том, что Сталин поддерживал дружеские – в общечеловеческом, не в государственном смысле этого слова – отношения с руководителями других государств. Это и неудивительно, ведь другое государство в любой момент из союзника может стать врагом и конкурентом – вспомним хотя бы Америку и Англию, которые во время второй мировой войны были союзниками СССР. Поэтому дружба – в общем ее понимании – между руководителями государств представляется делом сомнительным, и она может не только не способствовать выживанию государства, а, напротив, поставить его в такое положение, когда речь будет идти не о существовании страны, а о выживании народов, ее населяющих.
ВНИМАНИЕ
То, что верно для руководителей государств, верно и для руководителей компаний. Руководители, которые больше хотят
Мне приходилось знать начальников, стремившихся к подобной дружбе. Мотивация была проста: например, если руководитель завода-поставщика будет личным другом, то поставки будут осуществляться в срок, не всегда потребуется предоплата, появится возможность дисконтных скидок и т. п. Все это хорошо работало до определенного момента. Как только у поставщика возникали сложности, дружба уже переставала иметь значение: при всем желании руководителя завода-поставщика он был просто не в состоянии выполнить свои обязательства, но при этом мог спекулировать дружескими отношениями: «Ты ведь не будешь устраивать судебное разбирательство из-за невыполнения контракта? А помнишь, когда у тебя были финансовые проблемы, я давал тебе отсрочку платежа. Подожди, и у нас все наладится». Трудно не поддаться, когда взывают к чувству дружеского долга, к обязательствам, подкрепленным взаимными услугами и уступками. Но знаете, если собрать всех руководителей, компании которых обанкротились из-за подобной дружбы, то наберется население небольшого государства. Да, сохранение имиджа руководителя предполагает определенное личное одиночество, отсутствие нормального общения, постоянное недоверие к окружающим. Но это – плата за ранг. Конечно, при сохранении такого имиджа приходится бороться с подсознательной установкой «нравься всем, это способствует выживанию». Но ее можно изменить, ведь борьба за выживание осуществляется различными способами. Например, птица, которая притворяется раненой и уводит охотника от гнезда с птенцами, способствует выживанию вида, а птица, которая предлагает охотнику своих птенцов, а сама спасается, – нет. Так и с руководителем: для него выживание означает не возможность нравиться всем, а сохранение определенного имиджа, который способствует успешной работе.
Работа на публику (о рекламе, имидже и пропаганде)
