Сталинские методы управления. Как стать вождем своей компании

возражать, если к нашему соглашению о послевоенном устройстве мы приложим небольшой протокол“… Он был краток и предусматривал признание Англией советских границ 1941 года… Как только Идеи ознакомился с текстом протокола, он сразу же ответил, что британское правительство сейчас не может его подписать, и подробно мотивировал это, особенно подчеркивал позицию США в вопросе о границах… Единственное, чего Сталину удалось добиться, – это обещания Идена передать спорные вопросы на рассмотрение английского кабинета, а также правительств британских доминионов. Он не исключал и возможности консультации с правительством США… После третьей встречи стало ясно, что соглашение в Москве не может состояться…»[98]. Как видите, при всем желании заключить соглашение, при всей необходимости такого соглашения оба потенциальных партнера были вынуждены отказаться от партнерства, по крайней мере, в тот момент. Чтобы соглашение было подписано, понадобилось изменение внешних обстоятельств в пользу одного из партнеров – в данном случае, в пользу СССР. Так где же тут была дружба? Правильно, о дружбе речи не было. Каждая из сторон изо всех сил стремилась к соблюдению собственной выгоды, именно потому переговоры и оказались бесполезными, причем обе стороны стремились извлечь выгоду даже из самого факта неподписания соглашения о партнерстве.

А теперь представьте, что Сталин подошел бы к вопросу заключения договоренности о партнерстве с Англией с точки зрения дружбы. Как бы это выглядело? Особенно с учетом того, что США на тот момент вовсе не были склонны признавать границы СССР 1941 года, а англичане «… не склонны принимать какие- либо решения о будущих границах до окончания войны»[99]. Если исходить из дружеских отношений, то Сталин должен был бы уступить в вопросе о границах и либо не включать этот вопрос в протокол и соглашение, либо отказаться от границ 1941 года, то есть от Прибалтики, Западной Украины и Западной Беларуси. На счастье государства, Сталин твердо знал, что партнерство не имеет никакого отношения к дружбе, а переговоры должны проходить с точки зрения выгоды государства – максимальной выгоды. И предпочел на тот момент отказаться от заключения соглашения, вместо того чтобы заключить соглашение, которое могло бы составить определенную проблему после окончания войны.

Кроме того, партнерство – это не семейные отношения, где родители остаются родителями, а дети – детьми, вне зависимости от возраста и убеждений. Партнерство сегодня есть, а завтра вполне может закончиться, и вчерашний партнер станет сегодняшним конкурентом. Если вы обратили внимание, в проекте соглашений между СССР и Англией шла речь и о возможности послевоенного пакта о военной взаимопомощи. Однако после окончания войны было создано НАТО, а СССР отказали во вступлении в эту организацию! Причем инициатором отказа были США. В результате был подписан Варшавский договор, и вчерашние партнеры и союзники быстренько перешли на позиции сегодняшних конкурентов и оказались в состоянии холодной войны. То же происходит и в отношениях между компаниями: переходы из состояния партнерства в состояние конкуренции вовсе не являются прерогативой государства. Если, например, ваша компания по продаже пылесосов сегодня сотрудничает с компанией А, которая производит пылесосы, то завтра вы вполне можете начать сотрудничать с компанией Б, которая разработала лучшую и более дешевую модель пылесоса, а компания А автоматически перейдет в разряд конкурентов.

Так что не увлекайтесь дружескими отношениями даже с партнерами. Дело прежде всего. Любые переговоры должны проводиться исключительно с точки зрения выгоды для компании, но ни в коем случае не с точки зрения выгоды для партнера: он должен заботиться об этом сам.

Когда намеки не излишни

Блеф в политике – это не то же, что блеф в карточной игре или в каком-либо криминальном деле.

Блеф в политике – это редкое искусство.

В. Карпов. Генералиссимус

Существует неплохой – и иногда очень действенный – метод склонения переговоров в свою пользу: использование конкуренции, реальной или мнимой. Переговоры об открытии второго фронта в 1941 году не дали результатов, но в 1943 году, после того как в войне произошел перелом в пользу Советского Союза, Англия и США начали настаивать на проведении тройственных переговоров с целью формулировки и согласования основ послевоенной международной программы. То есть именно с той целью, которую преследовал Сталин в 1941 году. В чем же разница? В том, что после перелома в войне возникла такая ситуация, когда Советский Союз мог выиграть эту войну в одиночку, пусть с большими потерями, с определенными трудностями, но выиграть. А это уже означало определенный послевоенный раздел мира, в котором ни США, ни Англия не могли бы принять участие. Возникли те самые условия конкуренции, которых не было в начале войны. США, которые в 1941 году отказывались рассматривать вопрос о послевоенных границах, в 1943 году декларировали: «Сейчас положение совершенно другое, и если теперь кто-либо даже из довольно высокопоставленных деятелей Соединенных Штатов заявит, что он против разработки послевоенной программы, то он сразу же себя дискредитирует и будет выброшен за борт» (высказывание принадлежит Хэллу, государственному секретарю США. – Авт.)[100]. Как видите, разительная перемена позиции по сравнению с 1941 годом.

Использование конкуренции очень хорошо себя зарекомендовало в любых переговорах. Представьте, что потенциальный партнер вашей компании – монополист. Следовательно, он может выставлять практически любые условия – деваться-то некуда: либо он, либо никто. Но в том случае, если появляется конкурент, появляются и уступки: не пойдет на нужные условия одна компания, значит, пойдет другая. Все это прекрасно понимают, а упускать прибыль не хочет никто. Особенно если она связана с долгосрочным партнерством, поскольку разовая сделка, даже очень прибыльная, не так выгодна, как продолжительные деловые отношения. Соответственно, при наличии конкуренции потенциальный партнер более склонен к уступкам, чем при отсутствии таковой. Но даже если реальной конкуренции нет или нет возможности заключить договор с конкурентами, все равно следует намекнуть, например, при беседе с представителем компании А, потенциальным поставщиком какого-либо товара, который вы желаете приобрести: «Да, ваша компания прекрасно зарекомендовала себя на рынке. Ваши товары – выше всяких похвал, их качество просто великолепно. К тому же ваш бренд известен. Наши маркетологи рассматривали товары компании Б (компания Б – конкурент компании А. – Авт.), цена у них гораздо ниже, чем то, что вы предлагаете. Но, конечно, их бренд не так хорошо себя зарекомендовал, как ваш». После подобного высказывания представитель компании А прекрасно сообразит, что компания Б уже внесла свои предложения, и они гораздо лучше того, что предлагает компания А. Вы склонны с ними согласиться – хотя бы за счет разницы в цене. Подобное понимание чрезвычайно способствует ведению переговоров: компания А станет более уступчивой, узнав, что их основной конкурент дышит в затылок и готов перехватить контракт. А то, что никаких предложений от компании Б не поступало, совершенно неважно, главное, что существует возможность заключения договора не только с компанией А.

При переговорах ни в коем случае нельзя дать понять потенциальному партнеру, что вы заинтересованы в заключении договора с ним и только с ним (даже если это соответствует истине). Как только потенциальный партнер поймет, что он в ваших глазах является монополистом, – об уступках с его стороны можно будет забыть. В результате заключенный контракт окажется вовсе не таким выгодным, как вы рассчитывали. Вы будете правы, если думаете, что указание потенциальному партнеру на его неоспоримые достоинства и уникальность для вас является плюсом в его глазах. Однако сразу возникает вопрос: плюсом для кого? Конечно же, для вашего потенциального партнера. Комплименты подобного рода легко переходят в контракт в виде плюса к цене или в определенные условия договора, гораздо более выгодные для партнера, чем для вас.

Таким образом, мы еще раз пришли к первоначальному утверждению: в переговорах не бывает друзей, и каждый из участников переговоров блюдет только свой интерес, а интерес потенциального партнера – только в том случае, если это поможет в достижении собственных целей.

Если враг не сдается

Будьте уверены, у нас рука не дрогнет, с врагами будем действовать по- вражески.

И. Сталин

Традиционно считается, что принцип обращения Сталина с врагами был прост: если враг не сдается, его уничтожают. Многие почему-то