как постоянное и повсеместное внушение служащим, что компания в целом и каждый работник в отдельности стремятся стать лучшими и на меньшее не согласны.
Шаг 4. Что значит быть лучшим?
Вот три положения, которые образуют это понятие.
Мы не можем останавливаться на достигнутом. Мы
Это, однако, не означает, что надо работать подолгу. На собственном опыте я убедился, что продолжительность рабочего дня служащих очень мало связана с результатами деятельности компании, поэтому я никогда не заставляю своих сотрудников подолгу засиживаться и даже не контролирую, сколько дней или часов они работают. Если вы задумаетесь над тем, какой именно день, неделю, месяц вы проработали с наибольшей пользой, то обнаружите, что буквально минуты или секунды ушли на принятие ответственного решения, заключение важной сделки, определение стратегии или правильную расстановку кадров. Такие прорывы более вероятны при упорядоченном, а не авральном режиме работы. Данное утверждение справедливо и для большинства ваших сотрудников, разумеется, на соответствующем уровне. Таким образом, первый важнейший компонент, необходимый для достижения поставленной цели – удвоения прибылей, – это внедрение и культивирование постоянного самосовершенствования, ощущения неудовлетворенности достигнутым и стремления к новым достижениям, поскольку всегда есть «еще не покоренные вершины».
В нашей организации внедрена дифференцированная система оплаты труда, включающая денежные премии, нематериальную мотивацию, продвижение по службе, в основе которой лежит оценка деятельности каждого сотрудника независимо от должности, возраста и т. д. Более того, вознаграждение распределяется весьма дифференцированно, с большим разбросом и зависит от подхода, эффективности деятельности и отношения к работе каждого сотрудника.
Это первый постулат, с которым не согласится часть моих читателей, вследствие чего я рискую потерять их. Многие руководители не одобряют подобную систему оплаты. Большинство компаний из списка Fortune 500 не принимает и не примет эту систему. Она заставляет управляющих принимать жесткие травмирующие решения и высказывать в лицо служащим свои претензии по работе. Никому не хочется быть плохим, иногда мы ошибочно считаем себя несправедливыми по отношению к нерадивым работникам, которым меньше платим.
Однако вы не должны испытывать чувства вины. Нравится нам это или нет, мы живем в капиталистическом обществе. Каждый из нас предоставляет своим служащим
Если вы относительно тверды и нацелены на достижение более высокого результата, подумайте, что для вас предпочтительнее: чтобы лучшие сотрудники были недовольны или худшие? Ясно, что вы достигнете лучшего результата, если будет довольна
Если вы более мягкий управляющий, попробуйте сделать то, что сделал я: при найме на работу сообщайте новым сотрудникам, что в вашей фирме внедрена гибкая система вознаграждения. Если они будут хорошо работать, то будут довольны вознаграждением. Если нет, они не будут удовлетворены и рано или поздно покинут компанию. После того как штат будет набран, все время утверждайте, что у вас принята система дифференцированного вознаграждения. Четко определите условия этой системы: по каким параметрам оцениваются результаты деятельности и какое вознаграждение соответствует определенному качеству работы. Затем доведите до сведения служащих результаты их работы, и хорошие, и плохие, в соответствии с условиями системы. Иными словами, сдержите свои обещания. Поступив таким образом, вы проявите справедливость по отношению ко всем и у вас не будет оснований чувствовать себя виноватым. Более того, ваши сотрудники будут беспрестанно повторять, что вы лучший управляющий, с которым им когда-либо приходилось работать.
Создать дифференцированную систему – значит пойти дальше обещаний оплачивать труд по его результатам, на деле дифференцируя вознаграждение лучшим и худшим сотрудникам в пределах 10–20 %. Это значит действительно поддерживать и поощрять тех, кто готов работать еще лучше, продвигать их по службе независимо от возраста и стажа. В противном случае эти лучшие будут считать, что с ними обошлись несправедливо.
Если вы не создадите такую систему, служащие никогда не поверят, что вы действительно заинтересованы в хорошей работе, высоких результатах и прибылях. Они будут думать: «Он заявляет, что заинтересован в прибылях, однако Билл, который прекрасно работает, получает не намного больше Стива, работающего так себе». Если вы предпримете жесткие и решительные действия, продвигая, поощряя и критикуя служащих в соответствии с результатами их работы, вы будете просто удивлены тем, насколько быстро ваши служащие сосредоточат свои усилия на достижении высоких результатов, что улучшит положение фирмы в целом. Немногие организации попробовали сделать это, но всякий раз способ срабатывал. (Мне говорили, что при дифференцированной системе, построенной на оценке результатов деятельности, служащим достаточно в среднем 5–7 секунд, чтобы переориентироваться в своем подходе к работе.)
Мы собрались вместе, чтобы получать прибыль. Фактически мы собрались, чтобы получать максимально возможную прибыль. Это самый точный, универсальный показатель того, что мы действительно самые лучшие (или еще нет). По размерам прибыли можно судить, насколько потребители ценят нашу продукцию или услуги, насколько успешно мы можем организовать нашу деятельность на благо клиента. Получение прибыли, безусловно, выгодно всем нам: прибыль обеспечивает наличные средства для наших акционеров, управляющих и служащих, за счет прибыли осуществляются инвестиции, обеспечивающие рост предприятия, что, в свою очередь, создает условия для успешного профессионального роста сотрудников. Когда прибыль сокращается, мы все страдаем.
Шаг 5. Не стоит стесняться того, что ваша цель – увеличение прибыли
Я слышал, что теоретики (ученые), а также менеджеры, которым не удалось преуспеть в своем деле, утверждают, будто повышение прибыли никогда не будет для служащих побудительным мотивом работать лучше: что им за дело до того, что акционеры обогащаются? Мой личный опыт и достигнутые результаты полностью опровергают этот тезис. Сотрудники не только откликаются на такой призыв, но буквально
Конечно, если вы объявите: «Мы собрались здесь для того, чтобы обогащать акционеров», – ваших служащих это не вдохновит. Попробуйте следующую мотивировку: «Мы собрались здесь, чтобы стать лучшими (каждому в отдельности и всем вместе), чтобы стремиться к совершенствованию и наивысшим достижениям всеми возможными средствами, чтобы получать то вознаграждение, которое мы заслужили, и делать все и даже больше для постоянного роста наших прибылей». Попробуйте, и ваши служащие сразу же откликнутся на такой призыв; поняв, чего вы хотите, они будут добиваться того же. Главное, чтобы они знали, в чем заключается ваша основная цель, и видели, что все ваши действия направлены на достижение именно этой цели (что будет описано далее).
Никогда не стесняйтесь того, что ваша главная цель – обеспечить рост прибыли. Тут нечего стыдиться. Если вы действительно заинтересованы в увеличении прибыли и не скрываете этого, сотрудники с радостью разделят ваши устремления.
Шаг 6. Важны результаты работы, а не мероприятия по ее организации
Оказывается, многие компании, в том числе и крупные, тратят необоснованно много усилий, средств и времени на различные организационные мероприятия. Некоторые из них – всего лишь претенциозные, ничего не выражающие названия: всеобщий контроль качества (TQM), сплочение
