коллектива (team building), стратегическое планирование и т. д. Разработка каждой из этих концепций требует усилий, времени, средств. Однако в большинстве случаев эти мероприятия постепенно становятся самоцелью, а не средством достижения цели. Иными словами, если бы те же усилия были направлены непосредственно на работу, пользы от этого с точки зрения конечного результата и получения прибыли было бы гораздо больше.
Каждый хороший руководитель, заинтересованный в удвоении прибыли, должен весьма критически, чтобы не сказать с подозрением, относиться к этим мероприятиям. Принимая решение о разработке очередного из них (то есть санкционируя затраты не только средств, но и рабочего времени служащих, что может быть приравнено к расходованию средств), необходимо спросить себя: можно ли позволить себе это мероприятие, так ли необходимо его организовывать, расходовать много времени и усилий, нельзя ли постараться добиться того же результата малой кровью, руководствуясь простым здравым смыслом? Если ответ на этот вопрос все же отрицательный, подумайте, нельзя ли прийти к цели более коротким путем, убедить в чем-то своих служащих, минуя непроизводительные затраты на организацию заведомо неэффективного мероприятия (или кампании).
Экономьте свои усилия и время, время и силы своих служащих: не пишите служебную записку, если можно передать информацию на словах; не созывайте собрание, если можно обойтись служебной запиской; не созывайте четырехчасовое собрание, если можно обойтись часовым; не устраивайте два собрания, если можно обойтись одним; и
Мероприятия и кампании – удел слабых и посредственных руководителей. Однажды я слышал, как один из руководителей компании стоимостью девять миллиардов долларов, который занимал свой пост в течение пятнадцати лет, сказал: «У нашей компании нет документа, посвященного стратегии нашего бизнеса. Надо пригласить специалистов, пусть они поработают и через полгодика представят нам вариант доклада по стратегии нашей компании». Если руководитель с пятнадцатилетним стажем не может сесть и за десять минут четко сформулировать основные принципы стратегии своей компании, то спрашивается, что же он делал все эти годы?! Вероятно, организовывал мероприятия.
Вот причины, по которым большинство компаний расходуют огромные суммы на мероприятия: 1) глава фирмы просто не отдает себе отчета в том, что единственно важное в деятельности каждой компании – это конечный результат; 2) управляющим всех уровней проще показывать свою деятельность на примере блестящих, хорошо организованных мероприятий (демонстрируя свое умение
Шаг 7. Стратегические и нестратегические расходы
Уточним, что это такое. В моей компании, как и в других высокоприбыльных фирмах, все расходы (крупные и мелкие) подразделяются на две группы.
В моей фирме все отчеты о расходах (которых, кстати, очень немного, ведь отчетность тоже может превратиться в бюрократическое мероприятие, если пустить дело на самотек) также принадлежат к категориям стратегических и нестратегических. Всякий раз, когда менеджеры моей компании проводят собрания, посвященные новым направлениям деятельности, проектам новых инвестиций или просто возможностям увеличения прибыли, мы автоматически классифицируем предстоящие затраты по двум вышеназванным категориям. Подобная практика при всей ее незатейливости весьма эффективна. При этом моя (или ваша) задача как руководителя состоит в том, чтобы:
– безжалостно урезать нестратегические расходы, доводя их до абсолютного минимума.
Эта элементарная концепция, применяемая неуклонно, является более мощным средством повышения прибылей, чем любой комплексный и детализированный трактат о бизнесе или разработанное мероприятие. Здесь нет ничего, кроме здравого смысла, но, принимая во внимание, что 95 процентов руководителей и управляющих им пренебрегают, данная концепция дает огромное преимущество в конкурентной борьбе тем, кто ее использует.
Чтобы действительно превзойти конкурентов по уровню стратегических расходов, необходимы интеллект и благоразумие (умение принимать правильные решения): вы должны уметь определять, какие именно затраты принесут прибыль, а какие окажутся бесполезными и не окупятся. Готовой формулы, позволяющей это делать, не существует: высокоэффективное управление – это на 80 процентов искусство и лишь на 20 – наука. Иными словами, следует рассчитывать только на свои силы, свой интеллект и умение принимать правильные решения, только вы сами можете определить, какие из предстоящих расходов будут стратегическими, а какие нет. Именно это и делает работу такой увлекательной и волнующей. В конечном итоге ваша задача заключается в том, чтобы определить действительно стоящие статьи стратегических расходов, обеспечивающие значительный перевес над конкурентами в этой области если не в абсолютном денежном выражении, то хотя бы в процентах от доходов: направляя средства на стратегические расходы, вы развиваете («строите») свой бизнес.
Выполнение второго пункта – безжалостно урезать нестратегические расходы, доводя их до абсолютного минимума, – требует весьма критического отношения буквально к каждой статье нестратегических расходов: надо исходить из того, что эти расходы не нужны и можно обойтись без них, пока не доказано обратное. Однако что же мы наблюдаем на практике? Оказывается, практически в любой компании из списка Fortune 500 работают три менеджера там, где достаточно одного, не говоря уже о государственных организациях, где их в десять (!) раз больше, чем нужно. В той же средней компании из этого списка требуется десяток отчетов о расходах там, где можно обойтись одним. (Один мой знакомый менеджер, приходя в новую компанию, поступает следующим образом: он отменяет все формы отчетности, принятые в этой компании. Вся бюрократическая писанина сейчас же прекращается. Служащие, непривычные к отсутствию бумажек, не получая отчетов, начинают возмущаться. Тогда он восстанавливает некоторые формы отчетности. В итоге по истечении двух месяцев, когда все вопли страждущих бюрократов прекращаются, оказывается, что для нормальной работы вполне хватает 40 процентов бывшего документооборота.)
Почти каждая компания располагает в среднем вдвое большей офисной площадью, втрое большей мощностью компьютерного парка, чем требуется. (Вы не пробовали когда-нибудь подсчитать, насколько окупаемы затраты на компьютерное обеспечение? Тогда приготовьтесь к шоку.)
Я безгранично верю в принцип разделения расходов по этим категориям, я абсолютно убежден, что это правильный подход. Удивительно, что в некоторых компаниях, с которыми мне приходится работать, этот принцип игнорируется.
