образованная менее двух лет назад? У швейцарцев уже есть в России свой офис, который работает с 2002 года. «Швейцарцы купили личный бренд Елены Новиковой», – уверен исполнительный директор Ассоциации консультантов по подбору персонала (АКПП) Валерий Оськин.
Совладельцы Avanta Personnel Елена Новикова, Наталья Танина и Татьяна Богус в свое время владели долями другой компании – кадрового холдинга «АНКОР», но тогда им не удалось заключить союз с Adecco. В 2007 году Новикова, Богус и Ганина покинули «Анкор» и основали Avanta Personnel. Сейчас под брендом Avanta Personnel работают более 400 сотрудников в девяти офисах по всей стране.
С помощью Avanta Personnel швейцарская Adecco собирается не только усилить свои позиции в сегменте подбора постоянного персонала, но и продвигать свою фирменную услугу – сдачу персонала в аренду, или «темпинг» (от англ. temporary – «временный»). Суть ее в том, что по заказу работодателя агентство поставляет ему сотрудников на срок от четырех часов до пяти лет – «темпов», само платит им зарплату и уплачивает налоги. А потом передает «темпов» другому заказчику. В России такую услугу чаще называют лизингом персонала.
В России темпинговый рынок пока слабо развит. По оценке генерального директора Adecco Russia Константина Бряузова, он насчитывает 20—25 тыс. временных работников. Это всего 0,03% от 74 млн. экономически активного населения (для сравнения: в Великобритании «темпов» 5%). Между тем Дитер Шайф уверен, что наступает эра временных работников. Он объяснил, что в условиях глобальной конкуренции «темпы» выигрывают за счет профессиональной универсальности и гибкости.
– В России компании редко используют заемный труд, сравнивая его чуть ли не с работорговлей. Что вы ответите на это?
Дитер Шайф: А что рабского в международной мобильности труда? Например, в Норвегии не хватает рабочих рук, а в Польше, напротив, они в избытке. Наша компания находит там рабочих, устраивает для них курсы по изучению норвежского языка и тренинги, помогающие адаптироваться в стране. В Норвегии мы находим им работу, обеспечиваем жильем, социальными гарантиями. И зарплату, заметьте, они получают норвежскую.
Это им самим выгодно. Сейчас все говорят о глобальной конкуренции: за одну и ту же работу в Германии платят больше, в Венгрии – меньше, а в Китае – еще меньше. Что плохого, если за спиной работника стоит компания, которая помогает ему с трудоустройством?
– Тогда откуда такое предубеждение?
ДШ: В развитых странах люди также сравнивали темпинг с рабством, а сейчас он широко используется. Подобное отношение очень распространено на ранних этапах развития отрасли по подбору временного персонала. Предвзятое отношение обусловлено и тем, что появилось много агентств, которые не очень-то заботятся о своем персонале. У них лишь одна цель: заработать побольше денег.
– Разве ваша компания не того же хочет?
ДШ: Да, того же, но мы заботимся о своих сотрудниках. У нас работают около 700 тыс. «темпов». Числятся они в штате нашей компании или нет, зависит от местного законодательства. Например, в Швеции, Германии временные сотрудники состоят в штате Adecco, и мы официально платим им зарплату, несем за них ответственность, поручаем им проекты.
– А кто платит зарплату специалисту, когда проект заканчивается, а нового пока нет?
ДШ: Обычно временный персонал подбирается под конкретный проект. С сотрудниками заключается срочный договор. После его окончания многие специалисты переходят на другой наш проект. А некоторые получают предложения от компании-клиента перейти к ним в штат. Кто-то соглашается, кто-то нет. Обычно мы поддерживаем связь с временными сотрудниками, которые были задействованы в проектах наших клиентов, и новую работу в первую очередь предлагаем им.
– В условиях кризиса вам, возможно, придется сокращать своих сотрудников?
ДШ: Знаете, мне не нравится слово «кризис». По опыту мы знаем, что экономический цикл длится десять лет – сначала подъем, потом спад. Сейчас мы переживаем непростой период. Если предприятия-клиенты в разных странах будут закрываться, то что мы сможем сделать? Конечно, будем вынуждены начать сокращать персонал.
– По каким критериям Adecco подбирает временных сотрудников?
ДШ: Мы предоставляем временный персонал для проектов в различных отраслях. По нашим данным, 60% составляют работники невысокой квалификации, а 40% – квалифицированные и очень квалифицированные сотрудники.
– Разве «белых воротничков» тоже берут взаймы?
ДШ: Вас это удивляет? Многие СЕО и HR-менеджеры также уверены, что временные работники – это непременно «синие воротнички». Между тем, услуга по подбору временного персонала претерпела существенные изменения. Сейчас работодателей все больше интересуют сотрудники высокой квалификации, и спрос на них растет. Это обусловлено тем, что в глобальной экономике компании вынуждены быть гибкими. Как правило, у многих из них есть ключевые компетенции, в которых они преуспевают. Однако для ряда проектов своих специалистов может и не быть. Именно за этим ресурсом они обращаются к нам. Инженеры, ИТ-и финансовые специалисты – вот кто сейчас, пожалуй, больше востребован, чем «синие воротнички».
– И в каких отраслях они востребованы?
ДШ: Я не знаю ни одной западной компании, где бы не работали временные сотрудники. Взгляните на новый самолет Airbus 380 – в его создание внесли вклад и инженеры Adecco. А рабочие нашей компании собирали все эти сложные элементы и узлы в единый аппарат. Я сам был на заводе и видел, как происходит сборка самолета. Очень сильное впечатление. Наши специалисты работают и в проектах по производству солнечной энергии, и в микроэлектронике, не говоря уже об автомобильной промышленности. Сегодня нет ни одного крупного автопроизводителя, который бы не использовал труд наших высококвалифицированных «темпов».
– Какую долю от общей численности персонала они обычно составляют?
ДШ: В автомобилестроении – до 30%. В среднем, в зависимости от отрасли и специализации компании, число временных работников составляет от 5 до 15%. И в интересах Adecco, чтобы наши сотрудники находили хорошую работу, делали карьеру и повышали свою квалификацию.
– Можно ли говорить о какой-то карьере временного работника?
ДШ: У этих людей есть все возможности для карьерного роста. Допустим, мы устраиваем человека на позицию «оператор производственной линии» в машиностроительную компанию на год. При высоких результатах уже через полгода он может стать team leader, еще через два-три месяца – мастером смены. Таких перспективных сотрудников компании часто берут в штат. И перед людьми открываются уже новые возможности построения карьеры. Но здесь многое зависит и от желания самого человека.
– То есть повышение квалификации – это личное дело временного сотрудника?
ДШ: Как любой работодатель, мы вкладываем средства в обучение персонала и повышение квалификации. Хотя хорошее профессиональное образование – это дорогое удовольствие. Посмотрите, в таких странах как Германия, Франция и Италия правительства потратили огромные деньги на обучение и переподготовку безработных. А теперь чиновники признают, что те инвестиции были неэффективны, поскольку не вполне учитывали потребности рынка труда. У нас другой подход: мы сначала изучаем потребности рынка, запросы наших клиентов, а потом обучаем наших сотрудников.
– Сколько Adecco тратит на образовательные программы для своих «темпов» в России и других странах?
ДШ: По России я пока ответить не готов, хотя деньги в обучение мы вкладываем. К примеру, чтобы восполнить недостаток знаний у работников с уровнем квалификации ниже необходимого, компания организует тренинг на рабочем месте. Во Франции на обучение персонала мы потратили в 2007 году 120 млн. евро, в Италии – 30 млн. евро. В Германии каждый пятый временный работник чему-то учится – например, водить грузовик и т. д. Что же касается «белых воротничков», то, скажем, инженер, занимающийся аэрокосмическими исследованиями, тоже повышает квалификацию в своей области.
