Естественный отбор. Несмотря на тяжелую ситуацию, в компании не пошли по пути «быстро сократить все отделы на 15%». Сокращениям подверглись все подразделения, но в разной степени. Предложения готовили директора, а потом на совете директоров коллегиально принимали решение. Основной критерий – подразделение должно продолжать выполнять свои функции, а компания сохранять работоспособность. Обсуждения порой принимали бурный характер. «Бывало, кто-то из директоров возмущался: «Почему я должен сократить троих, а он – лишь одного?»«, – рассказывает Борис Марко. В начале октября из 160 сотрудников уволили 57 человек, то есть 36% персонала.
Делегирование наоборот. Механически перекладывать обязанности уволенных по горизонтали, то есть на плечи оставшихся сотрудников отделов, в ФК «Финком» не стали. Напротив, функции распределили по разным «корзинам»: простые передавали коллеге, сложные брал на себя непосредственный руководитель. К примеру, когда сократили почти весь экономический отдел, то сравнительно легкие обязанности по ведению технических расчетов перешли к экономисту-ценовику, аналитическую же работу уволенного начальника отдела взял на себя финансовый директор. А чтобы главному финансисту не пришлось трудиться в две смены, работу по поиску и привлечению кредитных ресурсов стал выполнять его начальник – президент компании. К вице-президенту отошла часть функций финдиректора, связанных с расчетами с поставщиками. По схожей схеме распределяли обязанности и в других подразделениях.
По мнению Бориса Марко, перераспределение функций снизу вверх – логичный ход при «сжатии» бизнеса: «Когда компания растет, руководитель набирает новых людей и делегирует им полномочия. Когда она сокращается, то менеджер, увольняя персонал, забирает полномочия обратно».
Процедурный минимализм. Руководство, однако, не питало иллюзий: сокращение персонала более чем на треть не лучшим образом скажется на качестве работы и сроках ее исполнения. «Наш ценовик – хороший специалист, но все равно за единицу времени он выполняет меньше работы, чем делали несколько человек из экономического отдела», – признает Борис Марко. Чтобы уменьшить нагрузку на людей, некоторые бизнес-процедуры упростили, другие и вовсе отменили, потому что в условиях кризиса решения нужно принимать быстро. Так, в ФК «Финком» отказались от недельного планирования отгрузок и перешли на трехдневное. Раньше специалисты анализировали рынок, прогнозировали перспективы продаж, согласовывали поставки с вероятными покупателями, закупали сырье. Теперь люди учитывают только сделанные заказы и строго под них закупают сырье.
Разговоры по душам. Увольнения вызвали у сотрудников тревогу и непонимание, ведь в начале октября на рынке было относительно спокойно. Поэтому президент и директора подразделений постоянно объясняли людям ситуацию и рассказывали, как они планируют из нее выходить. Понимание и поддержка коллективом антикризисных действий пришли позже, когда о кризисе в России заговорили уже всерьез. «Я почувствовал, что сотрудники задним числом оценили справедливость наших действий», – отметил президент.
Антикризисное обучение. Директор по персоналу Лада Прокопюк провела с топ-менеджерами занятия на тему «Управление конфликтами». Она подготовила руководителей к тому, что в новых экономических условиях в коллективе может нарастать напряженность, и рассказала о способах ее разрешения. «Теперь мне проще отследить и погасить конфликт еще на стадии его зарождения», – говорит Борис Марко.
Полный баланс. Антикризисная хирургия дала результаты довольно скоро. Продажи стабилизировались на уровне, зафиксированном после падения в начале кризиса. В ноябре—декабре они даже выросли. Сегодня по сравнению с августом 2008 года доля расходов на персонал в общей выручке компании уменьшилась на 9,5%. «Первая часть антикризисного плана нами выполнена: мы обеспечили безубыточный бизнес, решили вопрос с ликвидностью и сохранили рабочую атмосферу в коллективе», – констатирует президент ФК «Финком».
В середине января компания запустила новую серию продуктов – сухофрукты под маркой «Домашняя кухня», в марте они появятся на прилавках крупной сети. «Еще недавно байеры говорили нам, что их матрица переполнена, а теперь сами позвонили, так как наши конкуренты не выполняют обязательства», – хвалится Борис Марко.
Выпустив новую продукцию за два, а не за шесть месяцев, как это происходило обычно, ФК «Финком» доказал, что выбранная им схема перераспределения функций эффективна.
Мастерство костореза
Наступивший кризис быстро привел к избавлению от откровенного балласта в виде скучающих сотрудников, а также проектов – «игрушек для босса». Но дальше резать косты будет сложнее.
Октябрь и ноябрь 2008 года стали месяцами осознания кризиса. Дня ни проходило, чтобы какая-нибудь крупная компания не объявила о принятии собственной антикризисной программы. Началось с автопроизводителей – спрос на их продукцию сжался очень быстро. В начале октября о программах снижения издержек заявили КамАЗ и АвтоВАЗ. В конце октября стало известно о существовании программ по снижению издержек в крупнейших российских банках – ВТБ и Сбербанке. Тогда же о борьбе с расходами заявил «Уралмаш». 16 ноября волна докатилась до энергетиков: соответствующее заявление сделала компания «Русгидро». Даже нефтегазовые гиганты озаботились проблемой – к декабрю антикризисные программы подготовили «Газпром», «Роснефть», ЛУКОЙЛ. Понятно, что еще больше предпринимателей сделали свое антикризисное дело, но не стали докладывать об этом общественности. Согласно опросу 100 российских компаний, проведенному PricewaterhouseCoopers и Ассоциацией менеджеров, 94 из них будут сокращать затраты в 2009 году.
Трудно избавиться от ощущения, что в качестве главного источника чрезмерных расходов был выбран персонал. Только по официальным данным Роструда, к началу ноября о планах сокращения штатов официально заявили 1073 российских предприятия, которые могут уволить 45—46 тыс. человек. По данным опроса Ernst & Young, к сокращениям прибегла каждая десятая компания, а в трети опрошенных организаций уверены, что будут увольнять сотрудников в ближайшие полгода.
17%, 30% (эта цифра звучит чаще других), 50% – заявленные объемы сокращений были на любой вкус. Скажем, в инвестбанках, практически лишившихся бизнеса, массовые сокращения неизбежны: люди не только их основной актив, но и главнейшая статья расходов. В других случаях необходимость масштабных сокращений уже не столь очевидна. В бэк-офисах, которые чаще всего и попадают под нож, никто считать себя балластом не хочет. В качестве протеста рождаются теории о том, что кризис выдуман, чтобы уволить побольше людей.
Кризис, конечно, не выдуман, но ведь кроме столичного зарплатного пузыря существовали другие asset bubbles (пузыри активов). Цементники, металлурги, строители, например, пользовались преимуществами сверхвысоких цен. Под их прикрытием неэффективность, разумеется, расцветала. Как сказал еще в начале кризиса управляющий директор компании «Открытие» Евгений Данкевич, российским компаниям по себестоимости есть куда падать. Ведь при безбожно задранных ценах предприятия часто заявляли о рентабельности 10—15%.
Как говорит Константин Овчаренко, партнер группы «БДО Юникон», отобрать ресурсы, обрезать бюджеты на глазок, отменить инвестпрограмму нетрудно – это многие и делают. По его мнению, значительная часть российских компаний может снизить издержки на 10—15%, просто избавившись от излишних структур, людей и направлений бизнеса. А вот экономия затрат за счет изменений в ключевых процессах, в которых и создается основная часть добавленной стоимости, требует гораздо более вдумчивого подхода.
Для осмысленного сокращения затрат надо иметь систему их учета и контроля. Наиболее адекватной на сегодняшний день большинство западных экспертов признает activity based costing (ABC, другие названия – попроцессная система учета, функционально-стоимостной анализ). Большая часть свежих западных учебников по теме cost management именно на ней и построена. Согласно масштабному опросу, проведенному в сентябре 2005 года интернет-ресурсом BetterManagement, 55% опрошенных компаний (среди крупных – 71%) использовали ABC в своей практике. По мнению российских консультантов, в России речь идет о считанных единицах внедрений этой системы.
Основная идея ABC состоит в более точном разнесении накладных расходов. Если обычно они раскидываются на продукт компании фактически на глазок, то в случае ABC можно более точно определить,
