генеральный директор металлоторговой компании «Брок-Инвест-Сервис» Игорь Чепенко. Цифры говорят сами за себя: в 1998 году усилиями 11 менеджеров по продажам было продано 65 тыс. тонн трубного ассортимента (около 300 позиций), в 2008 году чуть более 20 менеджеров продают уже 440 тыс. тонн изделий из металла по 1400 позициям.
Вопросами оптимальной численности менеджеров по продажам в компании озаботились лет десять назад. Поначалу нормы выработки устанавливали экспертным путем – «буквально кончиками пальцев», как выражается Чепенко. Скажем, если десять продавцов продают в год 60 тыс. тонн труб – это много или мало? «Наши нудные расчеты – гарантия нашей стабильности», – улыбается гендиректор.
Люди в компании работали по модели «Я – продавец», то есть все операции по сделке (переговоры с клиентами, оформление документов и т. д.) выполнял один менеджер. Руководство постепенно повышало планку продаж, мотивируя персонал на достижение новых показателей. Пока наконец «органический» рост не прекратился на 600—700 тоннах в месяц на человека. Тогда к менеджерам прикрепили ассистентов, которые взяли на себя всю техническую работу, и продажи поднялись до 1100 тонн. При этом компания обошлась без увеличения числа довольно дорогостоящих продавцов, а ассистенты стоили в два с половиной раза дешевле.
В какой-то момент продажи опять перестали расти – возиться с бумажками ассистентам становилось неинтересно. «Мы снова стали меняться: например, ускорили нашу автоматизированную систему, а также в очередной раз оптимизировали бизнес-процессы, перетряхнув всю цепочку», – рассказывает Чепенко.
Продажи выросли до 1500 тонн на человека. Но, похоже, на этот раз модель достигла предела.
Тогда в конце 2005 года «Брок-Инвест-Сервис» зашел с другого конца – компания резко расширила ассортимент и стала предлагать услуги по дополнительной обработке металла. «Мы перешли на модель продуктового ритейла, где можно купить небольшую партию и где буквально все изделия нарезаются», – уточняет Чепенко. Поэтому менеджерам предстояло перейти к «тонким» продажам – продавать те же 1500 тонн, только небольшими партиями, да еще и предлагать услуги по обработке.
Новации вызвали у менеджеров сильнейшее сопротивление: «Это невозможно!» «Мы объясняли людям: фирма развивается, планку все время нужно поднимать», – рассказывает Чепенко. – Тех, кто «включался», дополнительно мотивировали деньгами. Через полгода достижения лидеров приняли за норму: «Иванов может, а ты нет?»» Но оказалось, что норма не всем по силам. К примеру, отличный продавец простого товара – металлопроката – не обязательно так же хорошо продает обработанный металл. Но аутсайдеров не сокращали – они уходили сами. По словам Чепенко, за последние шесть лет состав продавцов обновился на 70%.
По логике, курс на ритейл, предполагающий рост числа заказов и увеличение количества транзакций (в полтора раза), должен был неминуемо привести к резкому увеличению численности персонала. На деле количество менеджеров выросло до 22 человек. Во многом этому способствовало создание центра обслуживания клиентов: поданные менеджерами заявки оформляют и обслуживают 25 его сотрудников. И сегодня лучшие менеджеры продают в месяц 2500—3000 тонн металла.
Сейчас в компании строят новые расчеты. Если, к примеру, запланировать рост продаж на 15—20%, то есть чуть больше роста рынка, численность персонала можно не увеличивать, а лишь поднять нормы выработки. Если же сделать скачок 25%, что на 10% выше рынка, то придется нанимать дополнительно одного-двух продавцов. Впрочем, из-за кризиса «Брок-Инвест-Сервис» планирует вырасти в 2009 году лишь на 10%. Зато и слово «увольнения» в компании никогда не слышали.
«Хорошо нормировать численность персонала при стабильной ситуации, а когда она быстро меняется?» – задается вопросом директор по экономике компании «Сибэлектромотор» Иван Багазеев. Похоже, из-за кризиса 60 сотрудников конструкторско-технологического центра компании снова придется «оптимизировать». И это после того, как технологов не так давно сократили на 20%.
Сокращение стало результатом пересмотра ключевых производственных и управленческих процессов – по системе менеджмента качества ISO это нужно делать регулярно. Анализ показал, что за четыре года существования ISO увеличилось количество согласований, дублирующих функций и т. д. «Пришлось разгребать бюрократию и убирать лишние процедуры», – поясняет Багазеев. «Разгребание» на практике привело к укрупнению и централизации нескольких служб.
Сначала схему оптимизации обкатали на ремонтно-сервисной службе. Ремонтники, распивающие в рабочее время чай, а то и мирно спящие в подсобных помещениях – «столярках», давно были на заводе притчей во языцех. Предполагалось, что их «время ответственности» наступает при поломке оборудования. Но поскольку техника ломалась не постоянно, рабочие порой просиживали без дела. Говоря производственным языком, их загруженность на единицу времени была не очень высока. При этом ремонтные службы имелись в каждом производственном подразделении, составляя почти 30% его численности. «Это как если бы вместо единой службы «скорой помощи» в каждом доме держали по врачу», – поясняет Иван Багазеев.
Проанализировав структуру заводской ремонтно-сервисной службы и технологию ее работы, топ- менеджеры приняли решение централизовать ее под руководством главного инженера. «Мы фактически вытащили ремонтников из их «столярок»«, – смеется Багазеев. Теперь ремонтная бригада, как «скорая помощь», выезжает на вызов, поступающий в центральный диспетчерский пункт. Параллельно сотрудники службы проводят с оборудованием профилактическую работу.
Оказалось, что без ущерба для производственного процесса можно сократить 37% ремонтных рабочих. На заводе оставили только квалифицированных специалистов с лидерскими навыками, чтобы они руководили рабочими в ходе устранения поломки. Обычно производственников к ремонту не привлекают, но на «Сибэлектромоторе» нарушили традицию и за счет этого сократили также численность подсобных рабочих.
А вот попытка централизовать клининговую службу, или уборщиков, провалилась. Многие из них работали совместителями, и полный рабочий день их не устраивал. В итоге в каждом помещении остался свой уборщик.
Сравнительно недавно на заводе объединили службу главного технолога и технологов из цехов. Для этого создали новое подразделение – конструкторско-техноло-гический центр, сократив штат технологов с 75 до 60 человек. Однако если из-за кризиса количество заказов у завода уменьшится, то технологов опять придется увольнять, признает Багазеев. На какие моторы или насосы упадет спрос, технологов такой специализации и сократят. Все по науке.
Массовый отлив
Во время кризиса компании не только избавляются от балласта, но и строят новую кадровую политику.
Осень 2008 года. Вход компании «Арбат Престиж» на Воронцовской улице в Москве охраняет доверчивый секьюрити. Я говорю ему о якобы назначенной встрече, называю фамилию топ-менеджера, и дорога открыта.
«Эй, подруга! Быта рутину смелее отбрось – в «Арбат Престиж» ты желанный гость!» – зазывает со стены плакат в стилистике «Окон РОСТА». Вход на второй этаж контролирует девушка на ресепшн, на третий я прохожу свободно. В холле и коридоре безлюдно. То ли все на обеде, то ли уже разбежались.
Сотрудники начали покидать компанию вскоре после ареста ее владельца Владимира Некрасова в январе этого года – тогда на «Арбат Престиж» с исками навалились кредиторы и поставщики. Пытаясь выжить, компания стала ликвидировать региональную сеть и сокращать персонал. К октябрю 2008 года из 4500 человек в компании осталось 1700, а из 93 магазинов – 19 (плюс 16 на Украине). Люди уходят и сами, в результате чего в компании появилась масса вакансий. Если кликнуть на баннер «Нам нужны новые кадры» на сайте «Арбат Престижа», выпадет длинный, примерно в три экрана, список вакансий.
Трудные времена сегодня переживают многие компании. Проблемы одних (холдинг «Марта», AiRUnion, ГК МИАН) начались не сейчас, другие («Пиоглобал эссет менеджмент», банк «КИТ финанс» и т. д.) пострадали от финансового кризиса. Под давлением обстоятельств все они вынуждены корректировать кадровую политику. Независимо от причин кризиса им приходится, во-первых, удерживать ключевые кадры, без которых не выжить, а во-вторых, быстро и грамотно увольнять людей, не востребованных в новых условиях.
