заметно вырос. Если у заказчика нет денег на полноценный курс для всех сотрудников, можно прислать одного человека, а тренинговая компания научит его, как донести знания до остальных. При этом из добровольца не обязательно готовить профессионального внутреннего тренера. По мнению Александра Анапольского, разработка программ «под ключ» довольно выгодна компаниям – сначала это потребует дополнительных расходов, зато потом будет хорошая отдача.
Если клиенты не покупают тренинги из-за финансовых проблем, может быть, стоит продавать им программы по управлению кризисом и изменениями? Примерно так рассуждали тренинговые компании, когда в сентябре-октябре начали спешно обновлять свои программы, подчеркивая их антикризисную направленность. В одной из фирм признались, что разрабатывали курсы даже ночами.
В начале осени клиенты бизнес-школы SRC активно расспрашивали преподавателей про кризис и свои текущие проблемы, никак не связанные с темой занятий. В школе быстро отреагировали на спрос и запустили новую серию открытых семинаров. В расписании появились двухдневные курсы с многообещающими названиями – «Управление кризисом», «Инструменты внедрения изменений», а также программы по управлению продажами и финансами в условиях кризиса и т. д. Уверяют, что все это будет пользоваться спросом.
Другие компании разрабатывают программы в основном для корпоративных клиентов. Список курсов у них внушительный – внутренний и внешний PR, активные продажи в период спада, сложные переговоры, увольнение и набор персонала в период кризиса и др. Многие тренинговые фирмы предлагают программы по управлению дебиторской задолженностью. Например, Ars Vitae летом этого года подготовила тренинг по эффективным переговорам с должниками совместно с коллекторским агентством « Секвойя кредит консолидейшн».
Впрочем, как показал опрос журнала «Секрет фирмы», бизнесу пока не до учебы – никто из опрошенных компаний подобных программ не покупал. «Антикризисные тренинги не хватают как горячие пирожки, – подтверждает Юлия Ужакина. – К тому же все эти программы появились буквально в последний месяц, и есть ощущение, что сделаны они наспех». «Я пока не видела чего-то стоящего, что открыло бы глаза – предложения компаний очень схожи», – говорит менеджер по обучению и развитию IBS Юлия Шехтер. По мнению Александра Анапольского, подобные программы неактуальны – в них слишком много философии и они вряд ли дадут немедленный эффект. Сейчас нужны конкретные действия, и компании так или иначе принимают необходимые решения.
Но самое главное – тренинговые компании немного опоздали, потому что дальновидные заказчики озаботились антикризисной подготовкой заранее, а не когда на рынках запахло жареным. «О том, что мир захлестнули финансовые проблемы, было известно еще год назад. Отдельные торговые или туристические фирмы заказывали у нас антикризисные программы в августе этого года, – рассказывает Дмитрий Димитриев. – А в одном из банков мы занимались этим еще весной».
Пожалуй, более благосклонно в нынешней ситуации компании относятся к программам индивидуального и группового коучинга. Как объясняет PR-директор компании «Тренинг-бутик» Илья Шабшин, это совместное осмысление ситуации с помощью вопросов, которые ставит тренер. Как правило, встреча рассчитана на два-четыре часа и ограниченное количество участников (обычно от одного до четырех). «Мы в таком режиме решали с клиентами конкретные задачи, вплоть до того, например, когда оплачивать долларовые контракты, а когда – в евро, – рассказывает Дмитрий Димитриев. – Глупо заказывать в такой ситуации тренинг по управлению валютными счетами. С помощью консультанта ответ находится быстрее».
Возможно, компании будут чаще интересоваться и дистанционным обучением, так что у провайдеров e-learning есть все шансы укрепить свои позиции на рынке. «Если у компании есть выбор: либо вообще не проводить обучение персонала, либо проводить его дистанционно, то она скорее всего предпочтет второй вариант», – считает Юлия Ужакина. По ее словам, провайдеры e-learning уже почувствовали, что настает их время, и заметно активизировались. Хотя российскому рынку онлайн-обучения все еще далеко до западного.
Реальный спрос на антикризисные программы обучения появится немного позже, когда страсти улягутся, компании сократят нужное количество персонала, определятся с бюджетом и поймут наконец, кого и чему нужно учить в новых условиях.
Имидж и лояльность
Кризис вынуждает компании обращаться ко всевозможным способам продвижения своих товаров и услуг, уделяя все больше внимания так называемому HR-брен-дингу. Необходимость работы с персоналом, как немаловажным источником формирования имиджа успешности фирмы, интенсивно транслируется всевозможными рекрутинговыми агентствами, организациями, специализирующимися на тренингах в области HR.
HR-брендинг – позиционируется это понятие как новое направление в маркетинге, специализирующееся на работе с репутацией компании как работодателя. По сути же, является способом привлечения и удержания сотрудников. До конца прошлого века компании занимались прежде всего разработкой новых продуктов и услуг и видели ключевую роль маркетинга в повышении продаж и развитии бизнеса. В настоящее же время взгляды все чаще обращаются к HR-департаменту (Human Resourse Department) – подразделению компании, сотрудники которого занимаются кадровыми вопросами предприятия, учетом и подбором персонала. Мотивируют актуальность их создания, как правило, тем, что традиционные «4p» маркетинга – product (товар), price (цена), place (место, каналы сбыта), promotion (продвижение) благодаря современным технологиям очень легко скопировать, сведя на нет все усилия бренд-менеджеров, маркетологов. В связи с этим наблюдается значительное повышение интереса к заимствованным на Западе HR-технологиям, целью которых является утверждение своих брендов на рынке. По аналогии с «4p» маркетинга в HR-маркетинге сформировались свои «4p» – people (люди), pay (оплата), position (позиционирование) и prospects (перспективы). Эта концепция предусматривает четыре ключевых фактора, над которыми нужно работать в процессе HR-брендинга: коллектив и построение отношений между сотрудниками, конкурентоспособный компенсационный пакет, позиционирование компании на рынке труда и перспективы компании и сотрудников как части компании. Эти положения вышли из убеждения, что только полностью удовлетворенный сотрудник может быть успешным носителем бренда во внешний мир. Поэтому компании необходимо изучать потребности своих сотрудников, руководствуясь теми же принципами, что и при изучении потребностей своих клиентов. Таким образом, сотрудники становятся внутренними клиентами компании, а ее руководство разрабатывает политику в области управления персоналом на основе полученной и обработанной информации.
Несмотря на громкую популяризацию маркетингового направления, основные HR-технологии на протяжении последних лет не претерпели значительных изменений. Основные подходы по-прежнему сводятся к формированию прозрачной системы мотивации персонала, разработке современных программ его обучения и развития, достойному компенсационному пакету, продуманной программе адаптации новых сотрудников. Традиционно особое внимание уделяется открытости и готовности руководства к общению, организации внутрикорпоративных мероприятий, сплачивающих коллектив.
Наиболее инновационный характер в области HR носит коучинг, позиционирующий себя как эффективное средство стимуляции самообучения персонала фирмы. Суть этого подхода заключена в раскрытии «спящего» внутреннего потенциала и приведении в действие системы мотивации каждого отдельно взятого человека.
Евгения Афанасьева, руководитель компании CA Consult: «Я разработала системный подход к управлению персоналом»
Глава консалтинговой компании разработала методику управления персоналом, которая в кризис позволяет быстро избавляться от лишних сотрудников.
– Во многих российских компаниях, в которых я работала и которые консультирую сейчас, распространена семейная модель построения бизнеса. То есть менеджеры индивидуально договариваются с руководителем о зарплатах и бонусах. В результате по фирме распространяются слухи, а сотрудники чуть ли не идут друга на друга войной – каждый думает, что именно он лучше и больше всех работает, но при этом получает недостаточно. Я разработала системный подход к управлению персоналом, который позволяет этого избежать. Отчасти он напоминает грейдинг (от англ. grading «классификация, сортировка»), но имеет с ним мало общего.
