эффективности.
Рассмотренное выше планирование касалось укрупненных бизнес-процессов основной деятельности производственного предприятия, в которых отражаются движения материальных ценностей и услуг, но не финансовые потоки. Поэтому подсистема планирования не дает прямого ответа на вопрос, связанный с главной целью существования предприятия: каков будет размер прибыли?
Для получения ответа на этот вопрос планирование движения материальных потоков и услуг следует дополнить финансовым планированием (или бюджетированием).
Бюджетирование — это финансовое планирование на предприятии, а бюджет — это финансовый план. В рамках бюджетирования, как правило, составляются три бюджета — три прогноза бухгалтерских отчетов:
¦ прогноз отчета о движении денежных средств (бюджет движения денежных средств);
¦ прогноз отчета о прибылях и убытках (бюджет доходов и расходов);
¦ прогноз бухгалтерского баланса (бюджет по балансовому листу).
Бюджетирование — это, в первую очередь, планирование потоков денежных средств. Кроме того, при составлении бюджетов учитываются потоки материальных ценностей и услуг в финансовом измерении.
Бюджетированием и контролем за исполнением бюджетов на предприятии занимается, как правило, финансовая служба, возглавляемая финансовым директором. Финансовая служба тесно взаимодействует с другими управляющими подразделениями предприятия, отвечающими за рассмотренное выше «обычное», экономическое планирование, то есть планирование потоков материальных ценностей и услуг. Соотношение между экономическим планированием и бюджетированием поясняется следующей схемой.
Чтобы функции планирования и бюджетирования были разделены более наглядно, в этой схеме из укрупненного бизнес-процесса закупок выделен бизнес-процесс расчетов с поставщиками, а из укрупненного бизнес-процесса продаж выделен бизнес-процесс расчетов с покупателями. Дополнительно показан бизнес-процесс хранения денежных средств, который не является объектом внимания «обычного» планирования.
На рисунке сплошными стрелками обозначен цикл движения оборотных средств предприятия.
Бизнес-процессы образуют звенья замкнутой цепи движения оборотных средств. На разных этапах своего движения оборотные средства предприятия обретают разную форму: сначала это денежные средства — затем сырье и материалы (приобретенные у поставщиков) — затем полуфабрикаты и готовая продукция (изготовленные в цехах предприятия) — и снова денежные средства.
Таким образом, бюджетирование (финансовое планирование) на производственном предприятии можно рассматривать как еще одну подсистему — составную часть системы управления предприятием, которая имеет собственные задачи, тесно соприкасающиеся с задачами подсистемы планирования.
Еще раз к вопросу о связи планирования и бюджетирования обратимся в главе 9.
В последнее время во многих публикациях отечественных и зарубежных авторов, посвященных вопросам управления предприятием, популяризируется бюджетирование как передовая технология управления всей финансово-хозяйственной деятельностью предприятия — как финансовыми потоками, так и потоками материальных ценностей и услуг. При этом бюджетирование понимается в очень широком смысле — как способ построения системы управления предприятием, включающей финансовое и отчасти экономическое планирование, а также учет и контроль за исполнением бюджетов. Система управления предприятием превращается в систему финансового управления. Потоки материальных ценностей и услуг планируются в рамках технологии бюджетирования. Понятие планирование употребляется как синоним понятия бюджетирование.
При внедрении на предприятии управленческой технологии бюджетирования существенно повышается статус финансовой службы предприятия относительно подразделений, непосредственно управляющих материальными потоками (отдел продаж и др.).
Принципиальные достоинства технологии бюджетного управления — простота и универсальность. Новая технология в равной степени применима к предприятиям любых видов деятельности (торговля, бытовые услуги, строительство, транспорт, промышленное производство и т. д.). Это позволяет достаточно быстро внедрить новую технологию и получить финансовую отдачу.
Но на предприятиях со сложным производством эти достоинства могут превратиться в недостатки.
Управленческая технология, при которой «нефинансовое», то есть экономическое, планирование (в штуках, тоннах и других натуральных измерителях) ставится в подчиненное положение к финансовому планированию, может быть эффективна для предприятий с относительно простой структурой бизнес- процессов, которые занимаются, например, торговлей, предоставлением складских услуг, простым непрерывным производством и др. Но в рамках управленческой технологии бюджетирования невозможно описать сложные производственные процессы, предполагающие превращение сырья и материалов в совершенно другие изделия.
На предприятиях, которые выпускают сложную продукцию, управлением бизнес-процессами и их планированием должны заниматься экономисты и технические специалисты, которые хорошо разбираются в производственной специфике.
ГЛАВА 2. Известные методики планирования
Советский Союз располагал передовой школой экономического планирования, что неоднократно признавалось экономистами всего мира. Типовая методика составления техпромфинплана была создана на 20 лет раньше аналогичных западных методик.
Переход отечественной экономики к рынку привел к внедрению западных методик управления и производственного планирования, основанных, как правило, на стандарте MRP II. В то же время многие предприятия продолжают успешно использовать традиционную отечественную методику планирования.
