В советские времена предусматривалась следующая классификация планов предприятия по горизонту, то есть по периоду времени, на который составляется план:
¦ долгосрочные (более 5 лет);
¦ перспективные (5 лет);
¦ текущие (1 год).
Деятельность предприятия была подчинена текущему плану.
Текущий план — так называемый техпромфинплан предприятия — представлял собой комплексный годовой план производственной, технической и финансовой деятельности, а также развития трудового коллектива, в котором конкретизировались показатели перспективного (пятилетнего) плана.
Техпромфинплан составлялся с поквартальной разбивкой, исходя из утверждаемой вышестоящими органами системы директивных технико— экономических показателей. Реализуемость плана подтверждалась технико-экономическими расчетами с использованием обоснованных норм и нормативов расхода сырья и материалов, в целях полного использования всех ресурсов предприятия и с учетом реальных возможностей производства.
В техпромфинплане выделялись следующие типовые разделы:
¦ сводная таблица основных показателей производственно-хозяйственной деятельности;
¦ план производства и реализации продукции;
¦ план материально-технического снабжения;
¦ план по труду и заработной плате;
¦ план повышения эффективности производства;
¦ план капитального строительства;
¦ план по прибыли, издержкам и рентабельности производства;
¦ финансовый план и др.
Причем ведущее значение при составлении техпромфинплана имел план производства и реализации продукции, поскольку от объема, номенклатуры и качества выпускаемой продукции зависят все остальные технико-экономические показатели. На основании плана производства и реализации продукции составлялись производственные программы — планы производства для отдельных цехов предприятия.
На передовых отечественных предприятиях для составления техпромфинплана использовались автоматизированные системы управления предприятием (АСУП). В первую очередь средства автоматизации внедрялись там. где разработка техпромфинплана требовала больших объемов расчетов — на сборочных производствах и предприятиях со сложной номенклатурой продукции.
Но сейчас, в эпоху рыночной экономики, выявился ряд недостатков традиционной отечественной методики планирования.
1. Ориентация на производство, а не на продажу. В условиях директивной экономики государство гарантировало каждому предприятию, что вся выпущенная продукция будет куплена по утвержденным свыше ценам. Традиционные отечественные методики не были рассчитаны на гибкое перепланирование, например, в случае непредвиденного изменения покупательского спроса.
2. Недостаточная согласованность разделов техпромфинплана по времени. В частности, недостаточно увязывались по времени план материально-технического снабжения, с одной стороны, и план производства и реализации продукции — с другой. На практике это могло приводить как к созданию лишних запасов товарно-материальных ценностей — когда поставки сырья и материалов опережали производственную программу, так и к остановкам производства — когда поставки сырья и материалов запаздывали. Чтобы застраховаться от простоев, предприятия были вынуждены создавать избыточные запасы товарно-материальных ценностей.
3. Предусмотренная типовой методикой составления техпромфинплана иерархия задач планирования на практике не была реализована в рамках единой системы управления. Это порождало гак называемую «лоскутную» автоматизацию. Автоматизированная система предприятием (АСУП) функционировала только на уровне управляющих подразделений предприятия. Каждое исполнительное подразделение стремилось создать собственную автоматизированную систему, а обмен информацией между всеми этими системами не был автоматизирован. Однако это можно объяснить недостаточной развитостью средств автоматизации — в те времена было еще сложно создать автоматизированную подсистему планирования как компонент единой интегрированной системы управления предприятием, работающей в реальном времени.
Наиболее распространенным в мире методом управления производством является стандарт MRP II (Manufacturing Resource Planning), разработанный в США и поддерживаемый Ассоциацией по операционному менеджменту — The Association for Operations Management (APICS). Последний раз этот стандарт был издан в 1989 г. В дальнейшем стандарт MRP II стал включаться в качестве составной части в новые концепции автоматизированного управления предприятиями: ERP, CSRP, APS и др.
MRP II — это набор проверенных на практике моделей и процедур управления и контроля, служащих повышению показателей экономической деятельности предприятия.
Идея MRP II опирается на несколько простых принципов. Главный из них — иерархическое построение планов с последовательной детализацией сверху вниз.
Стандарт MRP II был разработан на фоне начавшейся массовой автоматизации учетной и управленческой деятельности производственных предприятий. Стандарт содержит описание крупных функциональностей автоматизированной системы управления предприятием, среди которых:
¦ бизнес-планирование;
¦ планирование продаж и деятельности предприятия;
¦ планирование производства;
¦ разработка главного план-графика производства;
¦ планирование материальных потребностей (MRP);
¦ диспетчирование/управление производством на уровне цеха и другие системы оперативного управления.
Автоматизированные системы управления, удовлетворяющие стандарту MRP II, решают задачу оптимального формирования потока материалов (сырья), полуфабрикатов (в том числе находящихся в производстве) и готовых изделий. Системы класса MRP II нацелены на интеграцию всех основных процессов, реализуемых предприятием, таких как снабжение, запасы, производство, продажа, планирование, контроль за выполнением плана, затраты, основные средства, финансы и т. д.
Для каждого уровня планирования характерны такие параметры, как степень детализации плана, горизонт планирования (период времени, на который составляется план), вид условий и ограничений.
План высшего уровня предоставляет входные данные, намечаемые показатели и ограничительные рамки для планов низшего уровня. План каждого уровня проверяется на исполнимость с учетом ограничений — доступных ключевых ресурсов — с точностью, адекватной степени детализации плана. При отрицательном результате проверки план корректируется.
Обеспечена обратная связь между планами: после составления плана нижнего уровня план верхнего уровня может быть соответственно откорректирован.
Кроме того, предусматривается периодическая коррекция планов с учетом фактического исполнения.
Стратегическое планирование — это долгосрочное планирование, которое может выполняться на
