идентификация показателей и минимизация информационных потоков, приходящихся на одного работника. Тогда возникает ситуация, в которой каждый работник понимает и может анализировать поступающую информацию. После идентификации параметров необходимо разработать целевые значения показателей эффективности.
К преимуществам системы сбалансированных показателей можно отнести следующее.
1. Простую структуру для описания стратегических задач и мониторинга деятельности предприятия. Правильно внедренная методология показывает каждому работнику его роль в структуре предприятия, обеспечивает его ориентацию на стратегию, гарантирует верный стратегический фокус.
2. Разработку методологии и поиск коэффициентов, которые сами по себе ведут к пониманию специфики деятельности. Через разработку причинно-следственных связей и выработанной на их основе дальнейшей стратегии предприятия и носитель решения (директор), и «преобразователь» (менеджер), и каждый отдельный член организации может проследить, какие действия имеют стратегическое значение и как происходит внедрение стратегии на отдельных этапах. Через систему показателей можно запрашивать прошедшее, настоящее и будущее состояние выполнения.
3. Построение системы управления вокруг новых наборов показателей и новых способов их измерения. Индивидуальные мотиваторы и личные цели сотрудников привязаны к этим показателям, поэтому происходит отслеживание оценок для того, чтобы можно было понять, какие бизнес-процессы необходимо улучшить, как добиться такого распределения ресурсов, чтобы оно обеспечивало реализацию корпоративной стратегии.
К недостаткам системы относятся следующее.
1. Чрезмерное упрощение деятельности предприятия, особенно на комплексных производствах.
2. С другой стороны, ввиду множества рассматриваемых взаимозависимых связей в фазе внедрения степень сложности BSC может быть чрезмерно высокой.
3. Существующие причинно-логические связи будут пониматься как арифметически-причинные связи, т. е. их наличие не будет подвергаться организацией критическому анализу.
4. Выбор стратегических действий в BSC описан разработчиками неточно, что приводит на практике к серьезным проблемам. Причина в невозможности создания детального механизма реагирования в рамках такой простой структуры, как BSC. Неправильно выбранные коэффициенты также являются напрасной тратой времени.
Аргументы «за» и «против» в использовании BSC представлены в табл. 4.1.
Таблица 4.1. АРГУМЕНТЫ «ЗА» И «ПРОТИВ» BSC
Основные идеи BSC
1. Организация становится успешной только при планомерном развитии. В аспекте управления понятие «планомерное развитие» означает создание и реализацию стратегических планов.
2. Большое количество отдельных мероприятий и действий сотрудников должно быть скоординировано таким образом, чтобы реализовать цели с наименьшими затратами и в максимально сжатые сроки. Balanced Scorecard создавалась как инструмент, позволяющий согласовать действия подразделений и сотрудников для достижения основной цели, стоящей перед компанией.
3. Основной принцип Balanced Scorecard, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии: управлять можно только тем, что можно измерить. Иначе говоря, цели можно достигнуть только в том случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, говорящие управленцу, что именно нужно делать и правильно ли с точки зрения достижения цели он делает то, что делает.
4. Balanced Scorecard делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие аспекты деятельности, как степень лояльности клиентов или инновационный потенциал компании.
Основным инструментом BSC является KPI (key performance indicators) – набор основных показателей, характеризующих достижение целей и эффективность деятельности компании. BSC (balanced scorecard) – разновидность систем KPI, основанная на стратегии, в которой состав показателей сбалансирован по различным аспектам (финансовые-нефинансовые, опережающие-отсроченные и т. д.).
Несмотря на то что бюджетирование как технология имеет достаточно почтенный возраст, оно до сих пор не потеряло своей актуальности и используется практически всеми компаниями (особенно в странах с устоявшейся рыночной экономикой). В то же время растет понимание того, что бюджетирование как система управления имеет и объективные ограничения, основные из которых – недостаточное использование нефинансовых показателей и ориентация на решение краткосрочных задач в ущерб долгосрочным. Это привело к появлению и широкому распространению различных систем управления по показателям эффективности. В то же время и системы KPI, и системы бюджетирования, оказывая поддержку в принятии управленческих решений, решают и собственные специфические задачи: одна – в области финансового, другая – в области стратегического управления. Опыт наших зарубежных коллег показывает, что наиболее эффективной в применении становится единая система, совмещающая функции и задачи как KPI, так и бюджетного управления. Оторванность систем друг от друга становится причиной неэффективной мотивации руководителей подразделений к достижению стратегических целей. Как правило, после установления целевых значений KPI при конъюнктурных отклонениях (которые неизбежны) затраты на мероприятия урезаются, но целевые значения KPI высшим руководством если и пересматриваются, то с явной неохотой и без должного обоснования, что ведет к их невыполнению и в результате дискредитации самой идеи эффективного стратегического управления по KPI.
Решить эти проблемы позволяет совмещение систем в единое целое. В табл. 4.2 показано, как при осуществлении различных функций управления в единой системе проявляется синергетический эффект.
Таблица 4.2. СИНЕРГЕТИЧЕСКИЙ ЭФФЕКТ ОБЪЕДИНЕНИЯ СИСТЕМ KPI И БЮДЖЕТИРОВАНИЯ
Как закрепляется ответственность в единой системе управления
Центрами ответственности в традиционной системе бюджетирования являются центры доходов, затрат, прибыли, прибыли/инвестиций, т. е. центры, сформированные на основе финансовых KPI. В системе KPI, где обязательно присутствуют и нефинансовые характеристики, в основе выделения центров ответственности, за которыми закрепляются карты показателей, лежат индексы, соответствующие дополнительным приоритетам развития, таким как уровень инноваций, текучесть персонала и т. п.
Поэтому при выделении центров ответственности на основании организационной структуры необходимо обращать внимание не только на наличие и существенность затрат, контролируемых руководителем, но и на наличие KPI, относящихся к этому подразделению. Например, отдел снабжения, с одной стороны, является центром затрат на осуществление функциональных обязанностей и инициатив отдела по рациональному материально-техническому обеспечению с точки зрения бюджетного управления и, с другой – центром ответственности по выполнению следующих KPI: оборачиваемость запасов, количество своевременных поставок и т. п.
Если при формировании ЦФО отдел снабжения мог быть включен в ЦФО «Администрация» из-за незначительной суммы затрат и слабой степени влияния на них руководителя отдела, в единой системе отдел снабжения будет выделен в отдельный центр ответственности, в котором помимо KPI будут контролироваться затраты на их выполнение.
В то же время руководители единых центров ответственности несут ответственность и за выполнение текущего бюджета в пределах соответствующих полномочий (доходы, расходы, прибыль, прибыль/инвестиции), т. е. являются также и руководителями ЦФО в классическом понимании.
Общие требования к системе сбалансированных показателей
Идеальные показатели KPI, будучи достигнутыми, должны обеспечить долгосрочное повышение рыночной стоимости компании.
При разработке и внедрении KPI для системы сбалансированных показателей или приборных панелей имейте в виду, что KPI должны соответствовать десяти основополагающим параметрам, и хотя показатель может демонстрировать некоторые из этих характеристик, хорошие KPI обладают всеми ими.
