KPI отражают стратегические рычаги стоимости
KPI отражают и измеряют ключевые рычаги бизнес-стоимости. Такие рычаги ценности представляют действия, которые, если реализованы должным образом, гарантируют будущий успех. Для удовлетворения этому требованию оцените предполагаемые или действующие KPI с точки зрения того, насколько удачно они перемещают организацию в направлении достижения заявленных финансовых и организационных целей.
Примерами таких рычагов ценности могут быть «полное удовлетворение клиента» или «превосходное качество изделия». В большинстве случаев KPI не являются финансовой мерой, а индикаторы финансовой проекции – ведущими рычагами. Напротив, наиболее важные финансовые показатели, как правило, зависят от влияющих на них нефинансовых индикаторов реализации стратегии.
KPI определяются владельцами бизнеса
Собственник определяет наиболее важные рычаги стоимости в процессе формулирования краткосрочной и долгосрочной стратегии организации. Для того чтобы получить результат от использования этих конкретных рычагов, собственник или исполнительная дирекция должны решить, как они будут измерять показатели, влияющие на состояние этих рычагов. К сожалению, слишком много исполнительных дирекций проводят стратегическое планирование, согласование и утверждение без учета того, каким образом будут выполняться измерения влияющих индикаторов, которые известны как KPI. Результаты предсказуемы и грустны: «Вы не имеете возможности управлять тем, что не в состоянии измерять».
KPI должны распространяться по всей структуре организации
Каждая группа на каждом уровне в каждой организации управляется руководителем. Одной из основных задач на их уровне является, с одной стороны, связь функциональных целей со стратегическими целями корпорации, с другой – декомпозиция этих функций в понятные и достижимые действия нижестоящих исполнителей. Задача состоит в том, чтобы построить модель деятельности компании от стратегии до исполнителей нижнего уровня в виде карты причинно-следственных связей. При использовании таких карт (которые создаются специальными программными приложениями) обеспечивается гибкий анализ эффективности на любом уровне организации.
KPI основываются на общекорпоративных стандартах изменений
Для того чтобы построить работающую систему KPI, организация обязана установить стандарты измерений. Несмотря на то что это может показаться простой задачей, на практике могут потребоваться месяцы, а иногда и годы для того, чтобы перейти от мешанины пониманий разного рода к общекорпоративному пониманию.
Например, функциональные менеджеры одной из ведущих российских авиалиний потратили несколько месяцев, договариваясь о значении термина «полет» (рейс) и «сегмент рынка». Высший менеджмент, участвуя в этих процессах, может существенно сократить время согласований и помочь организации преодолеть политические разногласия, связанные со стандартизацией определений KPI.
KPI должны быть легки для интерпретации
Одна из проблем с большинством систем KPI состоит в том, что показателей слишком много. Согласно бизнес-исследованиям, среднее количество KPI в расчете на сотрудника – семь индикаторов. Большее количество KPI скорее мешает, чем помогает сотрудникам предпринимать необходимые действия для реализации целей компании.
Кроме того, системы KPI должены быть понятны; сотрудникам важно знать – что измеряется и как рассчитывается, и главное, что они должны/не должны делать, чтобы достичь благоприятных значений KPI. Это означает, что мало просто публиковать значения KPI – необходимо обучить персонал, чтобы действовать в соответствии с принятой стратегией и чтобы достичь понимания этого. Другими словами, очень важны коммуникации и обсуждения.
KPI-инструмент мотивации перснала
Вы не можете управлять тем, что не измеряете. Из этого следует, что вы не можете управлять, не используя стимулы и вознаграждения. Чтобы быть действительно полезными, KPI должны содержать стимулы для исполнителей.
Зачастую при внедрении KPI является критической необходимость обновить бизнес-процессы. Бизнес- процесс должен предоставлять возможности для исполнителя выполнять соответствующе действия в направлении улучшения значений KPI. Другими словами, это достаточно тяжелое испытание для эффективного исполнителя, который информирован через KPI, но бессилен что-то сделать в направлении улучшений.
В сущности, KPI – транспортные средства корпоративных коммуникаций. Они позволяют высшим менеджерам сообщить миссию и цели организации менеджерам и исполнителям нижнего уровня. Внедрение KPI по организационной структуре гарантирует, что деятельность на каждом уровне компании идет в направлении, определенном руководством для того, чтобы повышать стоимость организации в целом.
Разработка стратегии и последовательное управление ее реализацией являются определяющим фактором для достижения успеха в современном бизнесе. Для решения данной задачи необходим комплексный подход с определением стратегических целей, доведения их до персонала, внедрением в повседневную деятельность организации и внесением своевременных коррективов в деятельность компании.
5. Подбор персонала
Самый лучший управляющий тот, у которого хватает здравого смысла, чтобы подобрать нужных людей для исполнения того, что ему нужно, и достаточно сдержанности, чтобы на это время не вмешиваться в их дела.
5.1. «Где же ты и где искать твои следы?»: разработка системы подбора персонала в компании
5.2. «Нужен такой же, но без крыльев»: практические советы по составлению заявки на подбор персонала
5.3. «Сам себе рекрутер»: ресурсы по поиску специалистов
5.4. Кадровые агентства – помощники или?..
5.5.
5.6. «В тихом омуте…»: особенности оценки кандидатов
5.7. «Особенности национальной охоты»: хэдхантинг
5.8. «Ну вот и нашли наконец! А что дальше?»: адаптация персонала
5.9. «Учение – свет»: система обучения и развития персонала
5.10. «Через тернии – к звездам»: работа со студентами
5.11. Повышение квалификации для HR
5.1. «Где же ты и где искать твои следы?»: разработка системы подбора персонала в компании
Чем больше указателей, тем труднее поиски.
Система подбора персонала – парадный подъезд компании, аорта, доставляющая к сердцу бизнеса потоки крови, обеспечивающей его работу. Именно так. Конечно, это аллегория, но точно передающая значение и роль системы подбора персонала.
Вернемся к тезису, озвученному нами ранее. В разделе, посвященном роли HR, мы говорили о том, что директор по персоналу должен уметь видеть бизнес-систему в целостном виде, понимать, как устроен бизнес. Только видение и понимание бизнеса целиком позволят директору по персоналу адекватно прогнозировать потребности в качественном и количественном составе человеческих ресурсов, что является необходимым условием успешной деятельности компании. Так вот, отсутствие такого видения целостности бизнеса способно нанести особенно большой ущерб именно в подборе персонала, так как система подбора персонала работает не по принципу заполнения вакансий, а на основе создания добавленной стоимости компании каждым принятым на работу специалистом. Любой иной подход к пониманию основ системы подбора персонала делает ее ущербной.
