4. Запрашивая информацию у рекомендателя, запрашивайте ее четко. Вопросы типа: «Что вы можете сказать о Петрове Иване Николаевиче?» – вопросы в никуда и ни о чем. Что вы хотите услышать? Вас должна интересовать конкретная информация. Точнее, конкретная рекомендация на предмет сопоставления возможностей исследуемого кандидата выполнять те задачи, которые вшиты в вашу вакансию. Вот и спрашивайте рекомендации относительно опыта и возможностей выполнения кандидатом таких задач. Попросите охарактеризовать отличительные личностные качества кандидата, наличие которых для вас важно или критично.
5. Увы, попадаются слишком говорливые рекомендатели, склонные к приукрашиванию. Эдакие доброхоты. Узнать их очень просто. Такая рекомендация больше походит на восторженный отклик, лишенный какой-либо конкретики. Ценности такие рекомендации не имеют, кроме иллюстрации позитивного настроя рекомендателя.
6. Если вам повезло и рекомендация составлена качественно, воспользуйтесь случаем. Очень возможно, что такой рекомендатель будет готов предоставить вам еще больше информации о рекомендуемом. Такому рекомендателю стоит позвонить и побеседовать дополнительно.
7. Если вам досталась рекомендация-характеристика, что-то вроде: «Характер нордический, стойкий», она практически так же бесполезна, как и восторженный отзыв, но, возможно, является не столько продуктом формального подхода, сколько иллюстрацией стиля рекомендателя. В этом случае есть смысл связаться с рекомендателем по телефону и задать ему уточняющие вопросы по тексту характеристики.
И последнее. Помните, что человек всегда субъективен, поэтому и рекомендации всегда носят субъективный характер. Следовательно, не стоит им слепо доверять. Они дополняют ваше впечатление и ваши выводы, а не заменяют. Времена царской России, когда рекомендатель не просто рекомендовал, а брал на себя ответственность за рекомендуемого, давно миновали. И пока еще рекомендации не приобрели вновь это чудесное свойство – ответственность рекомендателя. Это следует учитывать и понимать, что ответственность за ваше доверие рекомендациям лежит только на вас.
5.6. «В тихом омуте…»: особенности оценки кандидатов
Мы знаем за собой много такого, о чем люди всегда умалчивают, и угадываем в них то, о чем умалчиваем сами.
Вот мы и добрались до серьезного процесса – оценки кандидатов. Упоительный миг власти, ради которого, к сожалению, многие сознательно или подсознательно идут в профессию «управление человеческими ресурсами». Именно этот процесс частенько порождает образ злобных некомпетентных кадровиков, встающих на пути профессионалов. Увы, приходится признать, что такой образ рождается не на пустом месте. К сожалению, возможность оценивать людей и вершить их судьбы частенько привлекает профанов, которым не удалось добиться успеха в иных профессиональных областях, обладающих нереализованной потребностью во власти.
Но не будем о грустном. Постараемся рассмотреть ключевые моменты оценки кандидатов, чтобы закрепить за собой образ компетентного HR, способствующего процветанию компании и привлекающего на работу в ней достойных и качественных сотрудников.
Оценка кандидатов – ключевой момент, по результатам которого принимается решение о сотрудничестве с кандидатом или отказе от такового. Задача оценки – определить уровень компетентности кандидата и степень ее соответствия заявленным по вакансии требованиям.
Обращаем внимание на важный нюанс: степень соответствия компетентности кандидата заявленным требованиям не следует понимать как буквальное совпадение. Потому что в разделе, где шла речь о ценности человеческих ресурсов, мы зафиксировали ключевую особенность человеческих ресурсов – способность к развитию, потенциал. Иными словами, если настоящий уровень компетентности кандидата не строго соответствует заявленным требованиям (недотягивает до них), то следует измерить потенциал, возможности развития. Кстати, потенциал при оценке следует измерять всегда. Это важно для дальнейшего планирования карьеры специалиста в компании, для работы по его обучению и развитию. И начинается эта работа именно в процессе оценки кандидата.
При этом под компетенциями мы подразумеваем качества специалиста, без которых невозможна его эффективная работа в данной конкретной должности, в данной конкретной компании.
Несмотря на то что владельцем бизнес-процесса по подбору персонала и, соответственно, оценки кандидатов является директор по персоналу, в самой оценке принимают участие не только специалисты службы персонала. Судите сами. Если у руководителя есть потребность в специалисте, то было бы странно, если бы «приобретение» оценивалось без его участия. В конце концов, ему работать с этим специалистом непосредственно. Следовательно, он также должен принимать участие в процедуре оценки кандидата.
С оценкой и участниками процесса мы определились. Теперь о том, как оценку проводить.
Методов оценки кандидатов на сегодня разработано немало. Но весь их ассортимент можно свести к трем группам (видам):
1) методы психологической оценки (психологическое тестирование);
2) методы профессиональной оценки (тестовые задания на определение уровня профессионализма, экспертная оценка, кейсы);
3) интервью (структурированное собеседование, стрессовое интервью, групповое собеседование).
Резюме, анкетирование, рекомендации не являются методами оценки кандидатов. Их предназначение – сбор информации о кандидате и первичный (грубый) отбор. При этом вся полученная информация условно делится на две группы: отсеивающую и дополняющую. Отсеивающая – это соответствие полученной информации ключевым требованиям. То есть та информация, которая может однозначно сообщать о том, что данный кандидат вам категорически не подходит. Вся остальная информация – дополняющая. Эта информация позволяет сформировать область оценки.
Вернемся к методам оценки.
Психологическое тестирование. Применяется довольно-таки широко. Позволяет измерить все неизмеряемое и довести кандидата до полного изнеможения либо раздражения на грани бешенства. Это вовсе не означает, что метод порочен. Просто, как и любой тонкий инструмент, в руках непрофессионала он превращается в дубину. Кроме того, все хорошо в меру. Мучить кандидата трехчасовым тестированием не рекомендуется. Разве что в исключительных случаях, обязательно предупредив его об этом и заручившись его согласием.
Кстати, настоятельно рекомендуем заранее посвящать кандидата в то, из чего будет состоять процедура оценки. Каждый человек имеет право на выбор, вполне возможно, что кандидата не устроит предложенная система. Пусть уж лучше он откажется заранее, чем начнет возмущаться в процессе, когда уже будет потеряна значительная часть и его времени, и вашего.
Перечислять наиболее популярные тесты не будем. Хотелось бы отметить лишь один очень важный момент: с психологическими тестами должен работать профессионал. То есть тот, кто обладает необходимым уровнем знаний в этой области и навыками как по проведению тестирования, так и по интерпретированию результатов. Таким профессионалом чаще всего является психолог. Столь популярные ныне адаптированные компьютерные версии наиболее часто используемых психологических тестов легко превращаются в ту самую дубину, доставшуюся дикарю. Человек – живое создание, его душа – нежная субстанция. Подумайте об этом, прежде чем решитесь использовать психологические тесты на живом человеке. Если в штате службы персонала есть психолог, то возложите эту почетную обязанность на него. Если психолога нет, а вы решили, что психологическое тестирование для вашей системы персонала необходимо, заключите договор со специализированной компанией, оказывающей подобные услуги.
Профессиональное тестирование. Удобный универсальный метод, позволяющий проверить в деле уровень профессионализма кандидата. В этом качестве могут использоваться различные варианты. Например, кейсы. Они особенно удобны при оценке кандидатов на управленческие позиции. Это может быть пробное задание. Допустим, при оценке уровня профессионализма корректора ему может быть дан тестовый кусок теста с заранее включенными ошибками и опечатками, который он проверяет на время. Это может быть тест, состоящий из профессиональных вопросов, демонстрирующий наличие (или
