В Поисках Роста

знаний.

История Desh Ltd как раз и являет собой случай инвестиций в знания. Поче­му участие Daewoo в совместном предприятии оказалось таким ценным? Поче­му бангладешцы не выпускали рубашки самостоятельно, до того, как Daewoo предложила свои услуги? Потому что Daewoo уже знала кое-что про выпуск рубашек и про их продажу на мировом рынке. С момента основания Daewoo в 1967 г. менеджеры и сотрудники корпорации накопили знания о производстве текстиля, которые в один прекрасный день оказались полезными для дру­гих — в частности, для Нурула Куадера из Desh Ltd. И они передали эти знания сотрудникам Desh. С 1 апреля по 30 ноября 1979 г. на своей фабрике в Пусане корейцы учили сотрудников Desh, как кроить, шить, отделывать текстиль, под­вергать его машинной обработке. Благодаря инвестициям, сделанным Daewoo в 1967 г., были получены знания, которые в свою очередь можно было продать Desh в 1979-м.

Создание знаний не всегда предполагает изобретение новых технологий с нуля. Что касается обработки текстиля, возможно, некоторым элементам этой технологии уже сотни лет. Не исключено, что важные технологические прин­ципы и идеи, что называется, носятся в воздухе. Но лишь те, кто их применя­ют, могут по-настоящему их освоить и передать другим.

В Бангладеш инвестиции в знания продолжались по мере того, как Daewoo и Desh приспосабливали методы Daewoo к местным условиям. Одним из препят­ствий была крайне протекционистская торговая система Бангладеш. Новым производителям было бы трудно выдержать конкуренцию за рубежом, если бы из-за действующих в стране тарифов и квот за ткань приходилось платить цену, в несколько раз превышающую мировую. Правительство Бангладеш бы­ло готово пойти на компромисс, получивший известность как система специ­альных приписных таможенных складов (складов для хранения нерастаможен­ных товаров), чтобы позволить экспортерам вроде Desh осуществлять беспош­линный импорт материалов. Daewoo хорошо знала тонкости этой системы, потому что точно такая же применялась в Корее. Daewoo объяснила Desh, как использовать эту систему, и посоветовала бангладешским чиновникам, как эф­фективно ею управлять.

Daewoo и Desh также разъяснили бангладешским банкам, как открывать им­портные компенсационные аккредитивы. Совместно компании сумели убедить правительство и получить его согласие на использование таких аккредитивов при строгом государственном контроле за обменным курсом национальной валюты.

Вот как описывает механизм использования компенсационных аккредити­вов финансовая фирма Empire Capital Group Inc. из Калифорнии:

«Мы можем открыть компенсационный аккредитив, когда посредник из опасений конку­ ренции не хочет, чтобы производитель и покупатель общались напрямую, и в то же время же­лает обеспечить платежи соответствующим сторонам. Инструмент этот действует очень про­сто. Входящий (первичный) аккредитив открывается для кредитора по нашему выбору — он выступает в качестве Бенефициара. Это первичный источник оплаты, и обычно он является единственным. Кредитор открывает исходящий (вторичный) аккредитив Бенефициару, опре­деляемому вами. Условия платежа по этому исходящему аккредитиву обычно такие же, как по входящему. Тем не менее использование компенсационных аккредитивов учитывает «разницу условий» при минимальном риске неисполнения контракта. Например, в первичном аккреди­тиве указывается, что платеж произведен за собранную мебель. Экономическая эффективность требует перевозить мебель в разобранном виде, чтобы заполнить контейнер. Решить проблему можно через использование компенсационного аккредитива. Как правило, кредиторы не жела­ют идти ни на какой риск» [10].

Понятно, насколько ценными оказались для бангладешцев консультации такого рода!

Ключевой принцип все тот же: знания утекают. Полезное знание о том, как производить вещи с низкими издержками — то есть как стать богатым, — труд­но утаить. Слишком силен для людей стимул наблюдать за тем, что вы делаете. Люди, которые с вами работают, испытывают очень большое искушение отде­литься от вас и делать то же самое для собственного обогащения.

У знания есть свойство, которое делает его подверженным утечкам — с бла­гими для общества последствиями. И в отличие от машины одно и то же зна­ние могут применять несколько человек сразу. Если сто работников Desh по­пытаются использовать одну швейную машину, вокруг нее будет тесновато. Да и вряд ли сотне человек удастся разместиться таким образом. Но сто разных бангладешских производителей могут одновременно использовать идею ком­пенсационных аккредитивов. Идея сама по себе не накладывает никаких огра­ничений на то, сколько человек ее используют.

Дополнительное знание

Второе свойство знаний тоже важно для нашего разговора об утечках: новое знание является дополнительным по отношению к существующему. Иными словами, новая идея для общества тем ценнее, чем больше уже в обществе дру­гих идей. Такая особенность знаний означает, что инвестиции в них характе­ризуются возрастающей отдачей. Сейчас я пишу эти строки, используя зна­ние, воплощенное в программе Microsoft Office 97. Она обеспечивает резкий скачок производительности без существенных затрат — но лишь в обществе, в котором широко известны прежние версии Microsoft Office и компьютеры в целом. Но представьте ситуацию 1970-х гг., когда еще не началась компьютер­ная революция. Тогда, без компьютеров и без компьютерной грамотности, вы­года от Microsoft Office 97 была бы нулевой.

Явление возрастающей отдачи приводит к важным выводам. Как показывает сам термин, доходность капитала (включая и капитал в виде знания) повышает­ся по мере роста его объема. Доходность капитала высока там, где капитала уже много, и мала там, где его мало. Этот принцип противоположен принципу убы­вающей отдачи, когда доходность капитала велика в том случае, если его мало.

Как же мы перешли от убывающей отдачи к возрастающей? По мере того как в обществе появляется все больше и больше машин при том же количестве работников, каждая дополнительная машина производит все меньше и мень­ше дополнительной продукции. Об этом уже говорилось в главе 3. Только в абсурдном мире вроде описанного в сказке «Алиса в стране чудес» можно во­образить, что ценность дополнительной швейной машины будет расти по ме­ре того, как их количество увеличивается. На скольких швейных машинах мо­жет работать один человек?

Но со знанием все обстоит по-другому. По мере того как в обществе появля­ются новые и новые продуктивные идеи, каждая дополнительная идея создает все больше и больше дополнительной продукции. Если эти инвестиции в зна­ния «утекают» в общество, новое знание повышает производительность всего существующего знания и всех машин в масштабах всей экономики. Когда со­здание новых знаний и их утечка достаточно интенсивны, они перекрывают естественный процесс убывания доходности средств производства. Чем боль­ше знания в обществе, тем выше доходность каждого нового знания. Чем вы­ше доходность каждого нового знания, тем мощнее инвестиции в новые знания.

Как мы убедились, и физический капитал, и человеческий имеют тенден­цию перетекать в наиболее богатые экономики. Если разница в доходах по стра­нам объясняется разным уровнем знаний, понятно, почему физический и че­ловеческий капиталы стремятся в экономику с высоким уровнем знаний, где доходность и того и другого капитала будет выше.

Возрастающая отдача — вот процесс, который, по всей видимости, проис­ходил в бангладешской текстильной промышленности. Работники Desh наб­людали, как Daewoo и Нурул Куадер создают ценное знание о производстве ру­башек, их продаже за рубеж, использовании специальных приписных тамо­ женных складов и компенсационных аккредитивов. Они взяли это знание с собой, когда покидали Desh и открывали собственные текстильные фирмы. К 1985 г. в Бангладеш было более семисот текстильных компаний. Знание утекает.

Еще один пример. В январе 1985 г. в Бангладеш открылось производство на фирме Mohammadi Apparels Ltd. Здесь выпускали рубашки при помощи 134 японских швейных машин. Mohammadi Ltd. должна была закупить машины, и одновременно с ней их больше никто не мог использовать. Но сотрудники фир­ мы могли использовать те же идеи, что и семьсот остальных компаний, — идеи, которые зародились в Desh. Менеджер по производству в Mohammadi раньше был менеджером по производству в Desh; менеджер по маркетингу — менед­жером по маркетингу в Desh; десять других бывших сотрудников Desh работа­ли в Mohammadi, обучая новичков. Через тридцать один месяц после запуска Mohammadi уже экспортировала рубашки на сумму 5 миллионов долларов, в основном в Норвегию.