Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений

возможности.

Так они и поступили. Участники принялись быстро двигать клейкие листочки по доске, и когда им казалось, что правильная последователь­ность найдена, они рисовали цветными маркерами соединительные ли­нии между выбранными листочками.

Время от времени возникали ожесточенные споры. Все, даже Сара Швик, подвергли сомнению предположение Мерфи о том, что аналити­ки из Роквилля оказывают значительное влияние на состояние всей си­стемы.

— Каким образом несколько человек могут тормозить всю систему? — недоумевал Уэйн.

— Мистер Риз, все дело в том, что аналитиков крайне мало, а работа, которую они делают, очень важна для всей компании. Именно поэтому у них и появляется возможность тормозить работу всех остальных, — до­казывал Мерфи.

— Я соглашусь с тем, — сказала Эми, — что в Оуктоне ничто не может сдвинуться с места до тех пор, пока аналитик в Роквилле не подпишет заказ на производство.

— Это действительно так необходимо? — спросил Уэйн.

— Это связано с проблемой ответственности перед третьими сторо­нами, — сказала Эми. — Примерно пятнадцать лет назад против Hi-T были поданы иски на сотни миллионов долларов. Истцы утверждали, что компания допустила ошибки при производстве продукта, который не соответствовал своему предназначению. По сути, сегодня для нас это единственный способ удовлетворить страховые компании. Пришлось до­казывать им, что у нас существует особая политика, позволяющая прово­дить глубокий анализ в F&D еще до начала производства.

— Но послушайте, юристы не должны заправлять всеми аспектами ра­боты компании! — воскликнул Гарт.

— Тем не менее это факт, — сказала Эми. — Все заказы должны пройти через аналитиков. Нравится нам или нет, с этим приходится мириться.

— В сущности, это не нравится никому, — согласилась Сара. — Ана­литики изучают спецификации заказов, потому что это является частью их должностных обязанностей, но практически все они ненавидят такую работу.

— А почему? — спросила Эми.

— Потому что это утомительно и скучно, а кроме того, вызывает огром­ное напряжение. Если аналитик допускает ошибку и продукт использует­ся ненадлежащим образом, это может привести к трагедии. Кроме того, они не получают за анализ отчетов ни цента сверх своей зарплаты.

— А почему они должны получать что-то помимо своей зарплаты? — удивилась Эми.

—Я скажу так, — продолжила Сара. — Аналитики получают дополни­тельные бонусы за другие виды работ.

— Что это за виды?

— Расходы по анализу спецификаций заказов считаются затратами внутри компании. Они учитываются как производственные расходы. Но когда аналитики работают над исследовательскими проектами для лю­ бых внешних клиентов F&D, то продолжительность их работы напрямую влияет на суммы счетов, выставляемых этим клиентам.

— Правильно, — кивнула Эми.

— Чем больше часов работы аналитика выставлено клиенту по итогам года, — продолжила Сара, — тем больший бонус он получит.

— Ив этот момент алчность поднимает свою уродливую голову, — прокомментировал Курт.

— Нет, подождите, — сказала Сара. — Вы должны понять, что анали­тики проводят на работе кучу времени. Двенадцатичасовой день счита­ется у нас нормой. Часто бывает, что они работают по четырнадцать, а то и по шестнадцать часов. Иногда люди практически не покидают офиса по шесть или даже семь дней в неделю — год за годом. Поверьте мне, я знаю, что это такое. Я и сама была аналитиком, пока в силу какого-то убеждения не решила, что переход на управленческую работу даст мне чуть больше свободного времени. Я хочу сказать, что если мы не будем стимулировать аналитиков каким-то образом, сходным с нынешним, они не будут задерживаться в нашей компании. Вот почему Виктор так обхаживал их и платил им такие большие деньги.

— Да, они действительно много получают, — согласилась Эми. — Не­которые даже больше меня.

— О каких суммах идет речь? — спросил Гарт.

— Аналитик низшего уровня получает сто двадцать тысяч долларов в год, плюс бонусы и льготы, — пояснила Сара. — А старший аналитик типа Джо Тассони может зарабатывать до полумиллиона в год.

— Ого, — пробормотал кто-то.

— Сара сделала отличное замечание, — сказала Эми. — Аналитики приносят компании немалую прибыль, и большинство из них являются признанными профессионалами в своих областях — я бы даже сказала, лучшими в мире.

— И они работают в F&D не только из-за алчности, — продолжила Сара. — Им одинаково важны и деньги, и возможность заниматься иссле­дованиями, интересными для них с профессиональной точки зрения.

— Хорошо, — сказал Уэйн. — Но, принимая во внимание столь высо­кие зарплаты, можем ли мы требовать, чтобы они не тормозили работу всей компании? Могут ли они уделять больше времени и внимания ана­лизу спецификаций заказов?

— Некоторые заключения действительно носят формальный харак­тер, — пояснила Сара, — Но не все. Иногда они требуют времени. А в то же самое время руководство Роквилля давит на них и требует считать приоритетной работу для внешних клиентов F&D. Помните, что анали­тики находятся в самом центре всего, что мы делаем в Роквилле. Они бу­дут загружены по уши, даже если им не придется делать заключения по спецификациям заказов, которые, с их точки зрения, являются случайно попадающей к ним и совершенно неважной работой. На протяжении мно­гих месяцев мы заставляли аналитиков заверять заключения. Это было равносильно пинкам и окрикам «Давайте быстрее!». Но, кстати, примите к сведению, что эти люди не вправе допустить ни единой ошибки!

—Хорошо, думаю, что я начинаю понимать существующие здесь взаи­мосвязи, — прервала дискуссию Эми.

Она повернулась к доске и начала строить диаграмму обсуждаемой ситуации.

— Факты таковы, — сказала Эми, указывая на один из листков, закре­пленных в самом низу доски.— Вследствие политики, имеющей под собой значительные основания, аналитики F&D должны изучать и утверждать все спецификации для Hi-T. Мы можем спорить, насколько это является необходимым, но сегодня все происходит именно так. Правильно?

— Правильно, — сказали в унисон несколько участников совещания.

— В то же самое время, у аналитиков есть свои собственные исследо­вания и другие обязанности. Это тоже факт. Правильно?

— Правильно.

— Благодаря Саре Швик нам стало ясно, что работа аналитиков стиму­лируется несколькими способами — от бонусов до профессиональной за­интересованности, чтобы отдавать приоритет клиентам F&D и включать

часы их работы в счета клиентов, что и позволяет нам получать прибыль. Точно?

— Точно.

— Соответственно, если работа над заказами клиентов F&D получает первоочередной приоритет, то работа для Hi-T оказывается менее прио­ритетной. Тоже правильно?

-Да.

— И если аналитики не могут завершить свою работу в установленные сроки, они должны что-то отложить на потом. Правильно? И почти всег­да они жертвуют работой, имеющей более низкий приоритет. Я права?

—Да, мне неприятно это говорить, но именно так все и происходит, — подтвердила Сара.

— Аналитики вынуждены все время откладывать работу по утверж­дению заказов Hi-T, но рано или поздно приходится ими заниматься. Что происходит в этой ситуации? Утверждение запаздывает, и им прихо­дится согласовывать большое количество заказов одновременно, то есть крупной партией.