существует множество точек пересечения между бережливым производством, шестью сигмами и теорией ограничений. Вопрос лишь в том, как они применяются на практике.
Эми откинулась в кресле и задумалась на пару минут.
— Вот что мы сделаем, — наконец сказала она, — Мы займемся интеграцией бережливого производства, шести сигм и теории ограничений. Будем использовать подходящие элементы каждой из систем, чтобы повысить и удержать быстродействие нашего бизнеса.
Эми внимательно посмотрела на лица участников, сидевших вокруг стола.
— Как вам такая идея?
— С точки зрения физики, — серьезно посмотрела на нее Сара, — быстродействие представляет собой скорость движения в определенном направлении.
— Разве это не то, что нам нужно? — спросила Эми.
— И бережливое производство, и шесть сигм связаны со скоростью — с устранением потерь и снижением отклонений для того, чтобы поток двигался быстрее, а расходы были меньше, — откликнулся Уэйн.
— А теория ограничений показывает, на каких аспектах улучшений нам необходимо сконцентрироваться для того, чтобы они оказывали реальное влияние, — заключила Эми.
— Что ж, я чувствую запах денег, — удовлетворенно прокомментировал их слова Мерфи.
Субботнее обсуждение, впрочем, как и все остальные, было длительным и активным, но при этом вполне гармоничным. К полудню участникам удалось создать на чистой доске новое дерево, на котором линии и стрелки объединяли между собой уже другие «листья» из клейких листочков с записями. В целом оно напоминало первое дерево нежелательных последствий, изображенное на соседней доске, но в отличие от него показывало, как можно достичь позитивных результатов, отображая полный набор усло вий, которые должны возникнуть для достижения нужного результата.
На каждом из листочков-стикеров указывалось то или иное условие, осуществление которого становилось предпосылкой для возникновения следующего условия на более высоком этапе. Дерево начиналось с самого низа, маркировалось словами «текущая реальность» и дополнительно описывалось несколькими фразами на розовых листочках:
Обороты Hi-T снижаются.
Корпоративные цели не достигаются.
Наша миссия как руководителей: изменение состояния дел, направленное на операционную стабильность и финансовый рост.
От этой декларации тянулись стрелки к тому, что Эми назвала «вводными» — к действиям, направленным на изменения, которые требовалось внедрить в политику и операционную деятельность Hi-T, развернув движение в нужном компании направлении. Три вводные были основаны на принятых Эми решениях, которые не подлежали обсуждению:
Вводная. В соответствии с новой стратегией основной приоритет отдается Оуктону.
Вводная. Мы разбалансируем производственную линию в Оуктоне. При этом наш персонал должен завершать свою работу быстро, но с соблюдением требований качества и безопасности.
Вводная. Автоклав (или «Годзилла») признается главным системным ограничением производства (барабаном).
Четвертая вводная возникла в результате бурного обсуждения всех участников совещания:
Вводная. Бонусы сотрудников F&D находятся в прямой зависимости от общих результатов (без привязки к отработанным часам, включаемым в счета клиентов).
От этих вводных тянулись стрелки к четко описанным желаемым результатам. Вводные были сформулированы на листках зеленого цвета, а результаты — на желтых, чтобы отличить процессы изменений от их последствий. Рядом со стрелками и соединительными линиями были написаны поясняющие фразы типа:
«По завершении этого этапа..или «Вследствие этого...», или «В результате...», или
«Следовательно...», или любые другие уместные выражения.
Итак, к полудню, когда новое дерево было закончено, на нем появились следующие записи (снизу вверх):
Вводная. В соответствии с новой стратегией основной приоритет отдается Оуктону.
И...
Вводная. Бонусы сотрудников F&D находятся в прямой зависимости от общих результатов (без привязки к отработанным часам, включаемым в счета клиентов).
Таким образом...
Политика F&D отдает основной приоритет утверждению спецификаций заказов.
Таким образом...
Аналитики и технический персонал F&D быстрее управляются со значительным количеством заказов.
В результате...
Заказы поступают в Оуктон последовательно и с предсказуемыми временными интервалами.
Вследствие этого....
Оуктон имеет достаточное количество заказов для производства, за счет этого процессы планирования и создания графиков производства упрощаются.
Затем, немного в стороне, но не изолированно от основного дерева, была изображена еще одна последовательность, также начинавшаяся с самого низа:
Вводная. Мы разбалансируем производственную линию в Оуктоне. При этом персонал должен завершать свою работу быстро, но с соблюдением требований качества и безопасности.
И...
Вводная. Автоклав (или «Годзилла») признается главным системным ограничением производства (барабаном).
При этих условиях...
«Годзилла» обеспечена всем необходимым, а графики эксплуатации автоклава составлены так, чтобы максимально полно использовать его мощности.
И...
Все ресурсы, не относящиеся к барабану, имеют резервную мощность, но их работа синхронизируется с графиком работы барабана.
В результате...
Резервная мощность на этапах производства, следующих за работой «Годзиллы», позволяет быстро доставить готовую продукцию в отдел отгрузки.
И...
Резервная мощность на этапах, предшествующих работе «Годзиллы», и синхронизация выпуска материалов позволяют ускорить производство и обеспечить достаточный объем буфера материалов для начала работы «Годзиллы».
На этом этапе данная цепочка была соединена с цепочкой утверждения спецификаций заказов в F8cD и вырастала выше:
При решении этой задачи....
Новые материалы поступают в производство стой скоростью, с которой «Годзилла» способна их переработать.
Вследствие этого....
Продолжительность производственного потока сокращается.
Таким образом...
Мы получаем конкурентное преимущество, связанное со скоростью работы.
10 Новая цель
