3.3 Серединный путь?
Анализ опыта успешного функционирования систем управления и результаты исследований, проведенных рядом ученых, включая и авторов этой книги, показывают, что существует
В этом случае система на этапе синтеза представляется как плюралистическая многосвязная, после чего осуществляется ее структурирование, в ходе этой процедуры производится выделение отдельных узлов сети и наделение их специфическими функциями управления (эти узлы как бы приподнимаются по шкале полномочий). После этого с целью оптимизации информационных взаимодействий между выделенными узлами устанавливаются дополнительные горизонтальные связи. В результате многократного повторения таких операций образуется иерархически упорядоченная многосвязная структура со сложной топологией связей.
Это конечно, только метафора — если взять рыболовную сеть, подцепить ее за произвольным образом выбранные узлы и начать ее прошнуровывать, создавая дополнительные связи — система, обладающая заданными свойствами, не получится. Но геометрическая метафора — один из излюбленных приемов аналитики, стимулирующих мыслительную деятельность.
Если бы процесс построения такого рода систем был так прост, то все организационные системы строились бы по уму… Высыпал бы начальник на стол картошку, как Чапаев в памятном кинофильме, раскидал бы роли, ну, может, для пущей важности нанизал бы картофелины на нитки — и все. На деле же все обстоит сложнее. Кстати, многие начальники и этого не делают, а если делают, то к специалистам относятся, как к картошинам, не видя разницы между талантливым руководителем и талантливым аналитиком. Кто-то гробит себя (и дело), замыкая все информационные потоки на своей персоне, кто-то, наоборот, запускает все эти потоки в обход себя, а потом удивляется тому, что система утратила управляемость.
Однако вернемся к теме «серединного пути» — пути построения системы, наследующей положительные свойства, как от централизованных, так и от децентрализованных организационных систем.
Для построения такой организационной структуры
— соответствие целям и задачам деятельности, для которой создается система;
— оптимальное распределение инструментальных средств, ресурсов и резервных запасов;
— оптимальное распределение исполнителей (сил);
— возможность оперативного контроля за исполнением операций и иные.
Далее каскадом следуют требования к исполнителям, при распределении которых требуется обеспечить:
— соответствие компетенции исполнителей решаемым ими задачам;
— совместимость режимов деятельности и коммуникации исполнителей, непосредственно контактирующих между собой в рамках выполнения работ;
— высокую управляемость создаваемых организационных подсистем;
— отсутствие возможности перехода в режим нецелевого расходования ресурсов.
Последний тезис нуждается в раскрытии — чаще всего
— слабая коммуникация в группе, отсутствие связности (в этом случае остальные члены группы не располагают сведениями о нецелевом расходовании ресурсов);
— чрезмерно сильная коммуникация в группе (в этом случае при поддержке всех или большинства членов группы цель группы подвергается модификации — группа в целом или каждый из ее членов в отдельности получает возможность реализовать собственные цели, лежащие вне множества целей организации за счет ее ресурсов).
Случай ошибочного выбора стратегии достижения цели не рассматривается, поскольку формально ресурсы расходуются на достижение цели.
Когда строится дом, электропроводка разводится таким образом, чтобы вне зависимости от того, где будет стоять телевизор, вам не пришлось пользоваться удлинителями — это кажется удобным и целесообразным… Так дело обстоит и с информационной инфраструктурой — здесь главная задача предусмотреть сетевой режим коммуникации, а не вводить необоснованные ограничения.
Какова польза от избыточности?
Заметим, что подобные ситуации нередко встречаются и в деятельности информационно- аналитических подразделений.
Обращение на верхний уровень не может привести к ожидаемому результату, поскольку руководство далеко от понимания частной проблематики (программистам это очень знакомо — в этой области при условии замыкания руководителя на решение исключительно административных задач десятилетний разрыв в возрасте руководителя и исполнителя равносилен разрыву в несколько поколений технологий). Аналитик вынужден решать задачу в условиях чрезмерной нагрузки и повышенной неопределенности. Результат — доклад о невозможности решения проблемы, потеря перспективы карьерного роста, авторитета.