дискуссионный характер и требует обсуждения после прочтения в HR-сообществе, однако замечу, что предлагаемая в данной книге последовательность формирования внутреннего и внешнего HR-бренда была успешно апробирована мною в различных небольших и средних компаниях. Вы можете предпочесть другой порядок совершения тех или иных мероприятий по созданию своего HR-бренда, но в любом случае последовательность этапов должна быть подчинена определенной логике. Например, совершенно бесполезно приступать к формированию HR-брендинга без этапа «осознания проблемы». Ведь, на самом деле, может оказаться, что компании необходимо нечто совсем иное. Или пример: бесполезно разрабатывать концепцию HR-брендинга, не проведя анализ внутренних и внешних возможностей компании.
Нарушение системности в построении HR-процедур. Бессистемность и непонятность HR-процессов является одним из сильнейших демотивирующих факторов для персонала, даже в случае если все «по-честному». Если сотрудник не может получить внятный ответ на вопрос: почему ему была начислена именно такая премия или почему ему предлагают перевестись на другую должность, он на уровне подсознания начинает считать, что его в чем-то обманывают. HR-процедуры должны быть системными, т. е. каждый этап работы с персоналом должен осуществляться в логической последовательности.
Недооценка важности вовлечения первых руководителей в процесс формирования HR- бренда компании. Рассмотрению данной ошибки посвящена отдельная глава. Потому не буду здесь повторяться, отмечу лишь: первое, что Вы должны сделать перед тем как приступить к формированию системы HR-брендинга, — это заинтересовать и вовлечь первых руководителей в данный процесс.
Недооценка важности вовлечения всего персонала в процесс формирования HR-бренда компании и соблюдения дисциплины. Нельзя пренебрегать процедурами вовлечения своего персонала в преобразования, также как и не контролировать исполнение новых порядков. Великое множество отличных идей и проектов разбились о скалы молчаливого саботажа нововведений. Если Вы работаете в постсоветской компании, персонал которой старше среднего возраста, то помните — он «обидется» на отсутствие нематериального стимулирования или какие-либо иные вещи. Построить адекватный HR-брендинг в такой ситуации будет очень сложно. В любом случае необходимо начинать с масштабных разъяснительных бесед — что такое HR-брендинг и в чем должен заключаться вклад каждого сотрудника в его формирование.
Ошибки при построении ассоциативной сети HR-бренда. Обсуждая тему построения ассоциативной сети HR-бренда, было выделено девять ассоциаций: надежность, перспективность, профессиональность, сплоченность, престижность, инновационность, социальность, честность, законность. Все они должны присутствовать при реализации HR-мероприятий и дальше — при PR-акциях HR-бренда. В противном случае Вы будете иметь «брешь», оставляющую конкуренту возможность приобретения того или иного преимущества. Например, молодой и перспективный работник обязательно «клюнет» на перспективы карьерного роста в другой компании, если не увидит фактическую или хотя бы иллюзорную (рекламируемую) возможность развития в Вашей компании.
Недооценка важности сочетания бренда компании и производимых ей товаров с HR- брендом компании. Если Ваша компания — бренд, то забыв «увязать» его с HR-брендом, Вы обречены на большие траты для «раскрутки» последнего. Автор видел рекламную кампанию HR-бренда одной организации, которая была выполнена в отличной (если не сказать противоположной) от стиля самой компании манере. В итоге, затратив значительные средства на HR-рекламу HR-бренда, компания не только не получила ожидаемого эффекта, но и отпугнула от себя актуального потребителя, запутав его. Продукция компании и сама фирма позиционировались как инновационные, динамичные. А реклама ее HR-бренда основывалась на экскурсе в старину: в надежность и неизменность традиций.
Если Ваша компания — не бренд, но выпускаемые Вами товары — бренд, надо позиционировать HR- бренд на основе уже существующего товарного бренда. В противном случае Вы также сильно рискуете произвести необоснованные траты и ввести потребителя в заблуждение.
Ошибки в реализации организационных мероприятий при продвижении внутреннего HR- бренда компании. Основной ошибкой в данном случае является плохая связь отдела персонала с сотрудниками компании: кадровый персонал некачественно довел информацию о новшествах, касающихся HR-процедур, работникам фирмы. В результате Вашей работы каждый сотрудник должен четко представлять свои перспективы в компании, знать, какими видами социального пакета может воспользоваться, понимать направления развития компании, ее потребности и востребованность. Позиция работодателя должна быть предельно открытой. Каждый работник должен знать, сколько и за что ему платят: за труд, за квалифицированный качественный труд, и на что он может рассчитывать, в случае эффективного труда и т. д. Иначе, как уже говорилось раньше, за обман работодатель дорого заплатит.
Ошибки при реализации мероприятий по продвижению HR-бренда на рынок труда (внешний HR-брендинг). Здесь необходимо отметить следующее: не стоит осуществлять рекламную кампанию через СМИ с маленькой аудиторией. Реклама должна продвигаться посредством использования СМИ, имеющих большую аудиторию охвата. При этом стоимость данной рекламной кампании будет возрастать значительно быстрее, чем численность охватываемой аудитории. К этому надо быть готовым. Другой ошибкой является использование только одного канала СМИ. Это связано с тем, что разные категории людей используют различные источники получения информации. В идеальном варианте для каждой категории персонала (половой, возрастной, профессиональной и т. д.) в результате предварительных исследований должен быть подобран свой уникальный канал. В противном случае будете уговаривать кухарку занять пост генерального директора.
Экономический эффект от HR-брендинга, или «Хватит болтовни, нужен конкретный результат!»
Мы подошли к рассмотрению вопроса оценки экономической эффективности HR-брендинга. Предвидя возражения оппонентов: «Не все измеряется деньгами!!!», скажу — не спорю. Однако, как же вы, уважаемые HR-менеджеры, собираетесь «выбивать» денежные средства на организацию работ по HR- брендингу у своего генерального и финансового директора? Если «Генерал» в ряде случаев может «купиться» на ваше: «Не все можно измерить деньгами!», то финансист вам точно за такие речи ничего не даст! И будет прав! Потому рассчитать экономическую эффективность будущего HR-брендинга необходимо! Ведь ваша задача заключается не только в том, чтобы компания стала являть собой лучшего работодателя, но и в обеспечении фирмы квалифицированными кадрами, создании устойчивого профессионального коллектива, качественно выполняющего поставленные производственные и управленческие задачи.
В общем виде можно сформулировать следующие основные принципы, определяющие логику экономической оценки мероприятий по HR-брендингу.
1. Экономическую эффективность необходимо оценивать всегда! Случай с HR-брендингом — не исключение, поскольку мероприятия по его созданию представляют собой те же инвестиции в развитие бизнеса, только в данном случае в трудовой потенциал. Соответственно подходы к оценке должны быть схожими с оценкой инвестиционной привлекательности. Причем не стоит рассчитывать на мгновенный эффект.
2. Оценка должна проводиться до и после реализации мероприятий по HR-брендингу. «До» мы определяемся: «стоит ли»? «После» — «а стоило ли»?
3. Эффективность вложений в HR-брендинг должна определяться повышением эффективности деятельности компании за счет улучшения использования трудового потенциала, а также его наличия.
4. С чего начать? С четкого определения эффектов, которые вы хотите получить после реализации мероприятий по HR-брендингу. Стоит отметить, что различные компании могут стремиться к разным результатам. Здесь приведем только самые типичные из них. Итак, успешно осуществленный HR-брендинг должен привести к следующим положительным, с точки зрения экономической эффективности, эффектам:
• повышение выработки готовой продукции в результате повышения производительности труда;
