соревнования – это командные бонусы.
Если у вас шесть-десять менеджеров по продажам, можно разделить их на команды и устроить соревнования. Чья команда сделает больший объем продаж, кто выполнит и перевыполнит план, те и получат бонус. Причем он может быть как материальным (деньги, которые они разделят между собой), так и нематериальным. Например, совместная поездка куда-то или просто поход в ресторан или клуб. Все зависит от интересов победителей.
2. Товары для дополнительных покупок
Давайте начнем с самого распространенного способа премирования – с процентной схемы. Как ее реализовать в этом случае?
Вы составляете два плана: на основной товар и на товар для дополнительных покупок. Подобная схема хорошо применяется в автомобильном бизнесе. У каждого менеджера помимо плана по продаже самих автомобилей есть план по реализации дополнительного оборудования (сигнализаций, автомагнитол, зимней резины и так далее).
Здесь также очень хорошо срабатывает повышение процентного вознаграждения.
Что мы имеем в виду? Если менеджер превышает план продаж по сопутствующим товарам и это происходит в течение нескольких месяцев подряд, вы можете поставить условие: если сотрудник перевыполняет план в течение определенного периода времени, то его процент повышается. Например, если у него до этого было 3 %, то после шести месяцев успешной работы и перевыполнения плана он будет получать 5 %.
Менеджер будет стремиться повысить свой процент, чтобы вывести себя на новый уровень дохода. Дополнительную остроту здесь может придать наш любимый соревновательный эффект. То есть вы собираете всех менеджеров и проводите соревнование: кто больше всех продаст сопутствующих товаров, тот увеличит свое процентное вознаграждение. Подобные мероприятия можно проводить как с товарами для дополнительных покупок, так и с основными продуктами, главное не перестараться.
3. Статусные товары
Здесь очень эффективно фиксированное вознаграждение. Если товар стоит, например, 50 тысяч долларов, то менеджеру, который его продал, можно заплатить 10 % (5 тысяч). И сделать это неплохо на виду всех (допустим, на общем собрании) – это повысит самооценку сотрудника, что хорошо скажется на его эффективности, а остальным тоже захочется выделиться на общем фоне.
Также при продаже статусного товара хорошо работают подарки от лица компании. Много раз мы встречали ситуацию, когда в отдел приходили устраиваться новые менеджеры по продажам. И руководитель хвастался, что бывают случаи, когда работники продают такой-то товар, и мы их отправляем в Турцию на неделю. Или продают на определенную сумму и тогда идут в ресторан за счет компании. После подобных заявлений у новичков начинают гореть глаза, и данная компания автоматически поднимает свой статус в глазах потенциального сотрудника.
Следующее – это продвижение по карьерной лестнице. Это тоже может быть определенным мотиватором для продажи статусных товаров.
Приведем пример из реальной жизни. Менеджер по продажам автомобилей получил место руководителя отдела в новом автосалоне за то, что продал поддержанный эксклюзивный автомобиль, выставленный на продажу основателем сети автосалонов. Причем о данных условиях было сообщено заранее всем менеджерам, что на порядок ускорило процесс продажи.
Тайм-менеджмент для руководителя
Если вы являетесь руководителем или владельцем компании, то, скорее всего, уже столкнулись с тем, что времени очень не хватает – просто дико не хватает – на все то, что нужно сделать. В лучшем случае вам более-менее удается поддерживать бизнес на плаву, но не получается выделить время на то, чтобы заниматься действительно важными стратегическими задачами.
У нас для вас плохая новость. Если времени вам катастрофически не хватает, это означает, что вы плохо выполняете свои обязанности директора.
В любой компании, к сожалению, самое слабое звено – это не клиенты, не поставщики, не плохие сотрудники и даже не продукт. Самое слабое звено – это владелец бизнеса, который занимается совсем не тем, чем должен. Поэтому мы поговорим с вами про несколько ключевых принципов, которые, надеемся, в каком-то смысле изменят вашу точку зрения на управление собой и своим временем.
Речь пойдет о составлении общего списка дел; о том, как делить задачи на разные категории; об ограничении доступа к вам. Мы подробно разберем методы эффективного делегирования текущих задач, без чего вы имеете шансы просто потонуть в многочисленных делах. Мы обсудим также то, что не должен делать руководитель, и дела, которыми он обязан заниматься. Также мы дадим модель идеального рабочего дня руководителя.
Список задач
Замечаете ли вы, что времени очень не хватает, что вы погрязли в куче различных важных задач, которые нужно решить? Что их гораздо больше, чем часов в сутках? И даже если в вашем распоряжении были бы сутки длиной в тридцать шесть часов, вам бы их не хватило?
Возможно, вы понимаете, что для изменения ситуации нужно что-то со своих плеч сбросить и делегировать свои обязанности. Но одно дело – понимать, а совсем другое – эффективно осуществлять.
Почему-то у большинства руководителей (особенно в малом бизнесе) при попытке делегировать свои полномочия проблем становится не меньше, а больше. Наняв первого попавшегося человека или сбросив какие-то дела фрилансеру, директор думает: «Наконец-то кто-то за меня что-то сделает», но в итоге получает все новые и новые проблемы. Их приходится разгребать, тратя на работу еще больше времени.
Как с этим справляться? И с чего начать? Проанализируйте свою работу за прошлую неделю и составьте список всех дел и задач, которые вам приходилось решать. Список должен быть предельно подробным: вы проверяли почту, просматривали и правили материал на сайте, общались с поставщиками, что-то объясняли своим сотрудникам, решали вопросы в офисе, занимались выписыванием счетов и прочей документацией, делали еще что-то. Важна каждая деталь, каждое ваше действие.
Теперь давайте возьмем сегодняшний или вчерашний день. Пробегитесь по нему и запишите, что вы делали: работали с бухгалтерией, над продажами, общались с клиентами и так далее.
Когда вы составите этот список (полно и исчерпывающе), проанализируйте его. Если вы руководитель, уже занимающийся своим бизнесом, то список получится очень большим, длина его достигнет десятков, а то и сотен пунктов.
Их количество, конечно, зависит от того, насколько глубоко вы погрязли в своем бизнесе. Других сторон вашей жизни мы сейчас не будем касаться, иначе для списка не хватит никакого листка бумаги. Взяв только бизнес, мы получим примерно пятьдесят-семьдесят дел.
В этом, кстати, заключается одна из причин несостоятельности многих классических теорий тайм- менеджмента. Ведь они не рассчитаны на большое количество дел. Одна из ошибочных практик этих систем звучит примерно так: «Возьмите свой ежедневник и впишите в него на одной странице свои задачи на ближайший день».
И для примера в этом случае дается классический список дел руководителя: две-три вальяжные встречи и десяток дел, раскиданных равномерно по календарю. И, вы знаете, так приятно на это смотреть! Возникает ощущение, что вы абсолютно все успеете сделать, что все легко дается, и работа руководителя просто прекрасна. Но, к сожалению, это все совершенно не сочетается с реальностью. Разберемся, почему.
Вносить пятьдесят дел в ежедневник? Во-первых, они не поместятся на одной странице. А если даже и получится, то перебрасывать их с одной страницы на другую совсем неудобно, и это забивает голову еще сильней. Таким образом, мы видим, что все классические теории, считающие ежедневник панацеей, не учитывают объем писанины, от которой просто-напросто устанешь.
Поверьте, мы сами пробовали это делать, но изменили свой подход. И в ходе такой честной практики, включающей двести проектов, мы реально уставали просто писать это все, не говоря уже об остальном.
