И нам всегда смешно смотреть на примеры из классических книжек, в которых предлагается это все писать и переписывать каждый день, заполняя ежедневник.
Итак, мы выписываем полный список своих дел. Поначалу их получится около пятидесяти-семидесяти. И чем дальше мы будем двигаться по нашей схеме, тем этих дел будет больше. И в то же время все более мастерски вы будете ими управлять. Если вы были на одном из наших финальных кастов тренинга «Быстрые деньги в инфобизнесе», то должны были слышать слова Андрея Парабеллума о том, что для того, чтобы успевать больше, нужно взваливать на себя больше проектов.
Когда вы подключаете все новые проекты, оказывается, что большим количеством управлять проще, чем меньшим. Андрей привел очень хороший пример: чем больше в семье детей, тем проще с ними обходиться.
То же самое с проектами – чем их больше, тем оптимальнее вы с ними взаимодействуете, тем проще ими управлять. О том, как это делать, мы поговорим позже.
Итак, берем получившийся список. Теперь делим все задачи на три категории.
Первая – текущие задачи. Эта категория предполагает насущные дела, которые поддерживают ваш бизнес. Когда вы совершаете не то, что двигает его вперед, модернизирует, а то, что поддерживает базовые процессы. Мы думаем, вам хорошо знакомо понятие «текучка». Когда вы сами исполняете заказ или выписываете счета, то выполняете текущую работу.
Вторая категория – управленческие задачи. Это совершение действий чужими руками – вы даете поручения своим подчиненным и контролируете их исполнение.
Третья категория – стратегические дела. Они нужны для продвижения. Это те действия, которые двигают ваш бизнес вперед, помогают его развивать, поднимать на новый уровень.
Проанализируйте, как у вас распределяются задачи по этим трем категориям. Теперь, когда вы разделили дела, ваша задача № 1 – сбросить с себя все текущие дела (или хотя бы большую их часть). Вы должны посмотреть на всю картину и из всех дел, что вы производите своими руками, оставить за собой только самые прибыльные и ответственные.
Качество – не главный критерий, ведь вы, как руководитель, должны быть лучшим в тех делах, на которых специализируетесь сами. Поэтому почти все вы делаете лучше своих подчиненных. Но те дела, которые не приносят много денег, вы должны с себя сбрасывать, потому что не будете расти, занимаясь мелочами.
Часто возникает следующая проблема: «Я бы рад это сделать, но у меня нет денег ни на нового сотрудника, ни на фрилансера». У кого такая проблема существует? У кого-то не хватает на это денег, а кому-то их жалко… Практика показывает, что чаще жалко, чем не хватает, потому что деньги всегда можно найти.
Если эта ситуация для вас актуальна, то можно действовать следующим образом. Смотрим на весь список дел. Смотрим на все задачи, которые запланировали для себя на следующие неделю-две, и ставим все на паузу, за исключением продаж. Займитесь исключительно продажами. В течение двух недель активно работайте в этом направлении.
Если не знаете, как именно, советую пройти наш тренинг «Быстрые деньги в бизнесе», в котором мы вас просто заставим это суметь. За эти две недели быстро продаете и быстро зарабатываете кучу денег. А затем на эти деньги нанимаете человека, на которого и сбрасываете с себя всю текучку.
Кстати, если вы не знаете, кого именно нанимать и на кого сбрасывать, советую взять человека на сдельную работу или на половину рабочего дня с одной задачей – делать все, что вы ему поручите. На этого человека вы можете перекладывать все, что вам приходится делать самому.
Лично у нас есть такие люди, должность которых так и называется – персональный помощник. В его задачи входит все на свете – он и швец, и жнец, и на дуде игрец. Вы можете на него взвалить все что угодно, в любых количествах. При этом ему с одной стороны очень сложно, а с другой – необыкновенно интересно. Ведь он делает кучу всего в самых разных областях.
Если вы руководитель малого бизнеса и чувствуете, что зашиваетесь, вам очень нужен такой человек. Почему? Потому что в малом бизнесе на руководителя очень часто вешается тонна абсолютно разноплановых задач. Когда вы начнете думать о том, каким мастерам поручить какие функции, то получится немало узких специалистов. Поэтому вам нужен человек, который будет вашим помощником. В других случаях эти функции берет на себя исполнительный директор. И такой человек вам совершенно необходим.
Это не значит, что вы отдаете все свои ресурсы, вы сбрасываете множество мелкой рутинной работы. Нужно понимать, что личный помощник и исполнительный директор – разные люди. Исполнительный директор – рулевой определенного проекта. А помощник существует, даже если у вас есть исполнительный директор, который занят управлением компании. И он, по сути, должен выполнять все рутинные задачи, снимать с вас текучку.
Теперь переходим к следующему важному вопросу. Это для вас является задачей № 2. Когда вы сбросили всю текучку, то есть практически 90 % дел, можно переходить ко второй категории – к управленческим задачам.
Кстати, здесь текучки не меньше. Вам нужно посмотреть на нее, на своих людей и понять, кому вы можете делегировать управление. Как видите, вторую категорию также следует передавать. О том, как правильно это делать, поговорим чуть позже. В этом процессе есть свои технологии.
У многих бизнесменов или людей, собирающихся стать таковыми, есть крайне ошибочное представление. Они считают, что управление персоналом – это редкостное умение, божий дар. И именно его наличие определяет успех бизнесмена…
Ничего подобного! Большая часть управленческой деятельности – это определенные технологии, точно такой же стандартный процесс, как все прочее. По нашему опыту, примерно 90 % управления – это технологический конвейер, как и любая другая работа. Это стандартные рутинные процедуры. Поэтому задача № 2 заключается для вас в сбрасывании с себя управления.
Как этот механизм последовательно осуществить, если у вас еще молодая организация? У вас обязательно есть три-пять сотрудников, может, больше, которые выполняют свои функции и специализированную работу. Вы внимательно на них смотрите и выбираете одного – самого сообразительного, талантливого и быстрого – и назначаете его главным. Если такого среди них нет, то старательно ищете его и принимаете на работу. На него в дальнейшем сбрасываете контроль и управление хотя бы какой-то частью своих процессов.
Часто приходится слышать вопрос: «Лучше взять человека из подчиненных или с улицы? Или это не важно?» Конечно, важно. Лучше взять из своих подчиненных, но в большинстве случаев так сделать не получается. И если так, то нужно искать и нанимать такого человека с перспективой стать руководителем звена.
У него должны быть изначально задатки лидера, а главное – желание и азарт. Ведь далеко не все люди алчут власти. Сделать руководителем средней руки можно практически любого человека, но не от каждого удастся добиться энтузиазма и вдохновленной работы.
Еще один частый вопрос: «Не будут ли обижаться сотрудники, мол, появился тут такой и уже стал выше нас?» Это вопрос управления персоналом с точки зрения психологии. Сейчас мы глубоко в эту сферу нырять не будем. Вас в принципе не должно волновать это – обидятся они или нет. Ведь вы нанимаете людей не для того, чтобы они оценивали условия работы и высказывали свои капризы – что им нравится, а что не нравится. Вы их берете для того, чтобы они выполняли работу, за которую вы платите деньги в оговоренное время.
В том случае, когда они начинаются обижаться, можно использовать один действенный способ. Вы ставите их перед выбором: «Хорошо, ты можешь обижаться и не работать со мной. Или ты можешь работать, но принять мои условия».
Вы всегда должны помнить, кто и на кого работает. Сотрудники не должны диктовать вам свои условия.
Можно дать право старшему менеджеру штрафовать – это отлично работает. И необходимо требовать с него выполнения этой обязанности. Так, например, у нас старшие менеджеры штрафуют рядовой персонал за серьезные ошибки. Если находим такую ошибку уже мы, то штрафуется не только сотрудник, но и его руководитель (причем в два раза больше). Еще больше штрафуются
