Итак, делаем вывод. Самое важное на начальном этапе – делегировать не проекты, а задачи, небольшие элементарные шаги. Вот, например, возвращаясь к тем же обоям. Если вы отдаете в исполнение мелкие шаги, такие как «купить клей», «купить обои», сотрудники точно знают, как это сделать, но в совокупности весь объем задач они охватить не могут. А проект – это, по сути, и есть комплекс элементарных задач. В делегировании и аутсорсинге в целом все валится именно тогда, когда вы передаете не задачи, а проекты. Поэтому делаем вывод: любой проект разбивайте на элементарные шаги. Такие простые, чтобы они были понятны исполнителю.
Как это проконтролировать? Вы описали проект, даете его исполнителю и по всем шагам подробно спрашиваете – понятно ли ему. Если есть необходимость, нужно переспрашивать, пока вы не убедитесь в том, что вас понимают. Потому что даже когда люди будут говорить, что им все ясно, может оказаться, что они все поняли с точностью до наоборот.
Для предотвращения этого после того, как они кивнули и подтвердили свою готовность, вы спрашиваете: «А теперь рассказывайте, как вы сами все это будете делать». Исполнители начинают рассказывать, а вы хватаетесь за голову и сокрушаетесь: «Только что ведь рассказывал им, три минуты назад, а они поняли все совсем не так!..»
К примеру, вы велели купить обои и слышите пересказ: «Нужно пойти и купить что-то, а что – не помню… вроде, обои… и наклеить их надо зубной пастой». Вы опять объясняете, что зубная паста ничего не приклеит. А что приклеит? Люди начинают размышлять и понимают, что нужно купить клей. И так далее. Мы, конечно, немного утрируем, но можете поверить, на практике все получается практически так же – намажут не ту сторону, приклеят на потолок и так далее.
Если вы не знаете всех деталей процесса, тогда делегируйте то, что знаете, и рассуждайте так: «Как только мы дойдем до элемента, который непонятен, мы с тобой его обсудим. Мы видим, что нужно взобраться на эту гору, скорее всего, за ней будет очень много других скал. Мы с тобой делаем план восхождения на видимую сейчас гору. Как только ты поднимешься на нее и увидишь остальное, мы с тобой обсудим, что делать дальше».
И начинайте так с любым сотрудником, даже если вам он кажется достаточно сообразительным. Делайте так, растите его постепенно. Человек что-то сделал, вы его поправляете, направляете, двигаете дальше. Повторяйте требования, повышайте критерий качества. В «пятой комнате» у него будет получаться гораздо лучше, хоть и чуть хуже, чем оригинал, но уже не так далеко от него. По крайней мере, выходить будет приемлемо.
И, разумеется, более сложные проекты вы должны давать только продвинутым людям. Из сотрудников, которые работают на вас, очень многие в принципе не способны тянуть целые проекты как взаимосвязанную цепочку задач.
Даже если вы рассказываете, что, для того чтобы поехать на машине, нужно взять ключ, вставить его и повернуть на девяносто градусов, после чего автомобиль заведется. Если коробка ручная, следует выжать сцепление, нажать тормоз, чтобы машина не сдвинулась, включить передачу, плавно отжать сцепление, нажать на газ – и автомобиль поедет. Каждый шаг в таком случае понятен. По отдельности человек все делает отлично: нажимает на педаль, двигает рычаг. «Да, все у меня получается». Говоришь: «Сделай все вместе». Он делает, а ничего не выходит.
А теперь самое смешное – вспомните себя в момент обучения вождению автомобиля. Было ли это для вас элементарно? В тот момент, нам кажется, у каждого происходило вскипание мозгов. Ведь нужно что-то выжимать, одновременно посмотреть туда и сюда и при этом управлять рулем и делать еще кучу всего. И этих шагов так много! И они такие сложные! И справиться с ними разом было практически невозможно.
Кто это в первый раз делал легко и без напряга? Если вы легко справились, вспомните, как в первый раз ехали задним ходом. Нажимаешь на педаль газа, машина едет. Поворачиваешь руль направо, а машина едет налево. И от этого у тебя глаза разбегаются. Руль ты крутишь в одну сторону, а машина едет совсем в другую.
Вы уже, наверное, поняли, что у многих людей примерно то же самое с выполнением любой проектной работы. У них все эти навыки и шаги просто не стыкуются. Для вас это кажется элементарным, как сейчас водить машину. Вы об этом даже не задумываетесь, а для других людей это очень сложно. Причем, к сожалению или к счастью, есть те, для кого это всегда будет как в первый раз.
Приведем пример с машиной. Мы в Таиланде арендовали автомобиль с правым рулем, а движение там левостороннее. И оба этих явления были для нас в новинку. Мы первый раз ехали по левостороннему и первый раз на праворульной машине. Первые пятнадцать минут для нас были взрывом каждой извилины мозга! Автомобили едут не с тех сторон, и твоя машина едет не как обычно. Ведь привыкаешь к габаритам с правой стороны. А тут все наоборот, и когда ты поворачиваешь, все едут почему-то в другом направлении.
У многих людей с проектами то же самое. Так что будьте бдительны, давая задачи. Поэтому на первом этапе поручайте только элементарные шаги. Если видите, что человек справляется нормально, можно дать ему простой набор задач. Что-то вроде мини-проекта, в котором будут «шаг 1», «шаг 2», «шаг 3». Посмотрите, справился ли он, справился – отлично. Давайте еще сложнее, постепенно увеличивая нагрузку.
И часть людей будет отваливаться. Так вы поймете, где пределы. Увидите планку, выше которой давать задания им нельзя, потому что задачу более сложного уровня они просто не сумеют выполнить. Причем у любого, у каждого человека есть такой предел. Даже у нас с вами. Вот вам сейчас дай задание – управлять филиалом «Газпрома» в крупном городе – и вы не сможете этого делать. А для кого-то другого, как вы понимаете, это будет элементарный процесс.
Часть ваших сотрудников будет расти, и вкладываться в их рост нужно, а часть не будет. При этом самое обидное – это не отсутствие стопроцентного развития персонала, а отсутствие желания развиваться. Люди просто не хотят расти. Любого человека можно научить – любого, кроме того, кто не хочет учиться. А таких большинство. При этом они могут говорить, что хотят, но своими действиями подтверждают обратное.
Следующий важный принцип в эффективном делегировании таков: крайне важно соблюдать промежуточный контроль. Это то, на чем сыплется большинство начинающих управленцев. Давая задание, они спрашивают о сроках: «Когда будет готово? В пятницу?» и удовлетворяются положительным ответом. «Хорошо, в пятницу в семь вечера я принимаю у тебя работу» – и со спокойной совестью забывают об этом.
Начальник думает, что целую неделю люди пашут, как проклятые, работают над заданиями, продвигаются вперед. Звонит им в пятницу в семь и слышит ответ: «Да, мы уже почти», который означает, что работа только началась. Может, сотрудники только что прочитали полученные инструкции и технические задания.
Привыкайте, что таково свойство фрилансеров: они начинают работу за пять минут до обговоренного времени сдачи. Если говорить о наемных сотрудниках или о тех, кто работает на вас постоянно, то здесь ситуация чуть-чуть лучше, но именно «чуть-чуть». Не заблуждайтесь, постоянные сотрудники ненамного лучше удаленных в плане соблюдения сроков.
Как решать эту проблему? Способ один – нужно чаще с ними взаимодействовать, что и называется «промежуточным контролем». Ежедневно вы напоминаете: «Каждый вечер ты должен отчитаться: за пять минут выложить по пунктам все, что сделал за день», а также требуете исполнения этого регламента. И если вы не сами организуете их работу, то с руководителей требуйте того же. Иначе мы можем гарантировать вам бардак.
Тут, конечно, нужно соблюдать баланс. Самый оптимальный контроль количества – раз в день. Но когда людей становится много, перед вами появляется вопрос об управлении чужими руками, о котором мы говорили. Тогда другие люди будут контролировать то же самое за вас.
Еще один принцип эффективного делегирования – конкретный результат. Вам нужно четко прописывать ожидаемый от исполнителя результат. Если вы даете абстрактные указания с обобщенными определениями вроде «сделай это красиво», данное понятие всегда будет сильно различаться в вашем понимании и понимании исполнителя.
И такие проблемы будут у вас до тех пор, пока вы не станете разрабатывать конкретные требования к
