руководители более высокого звена, и далее по цепочке – вплоть до исполнительного директора. Такая штрафная иерархия сильно подбадривает сотрудников, стимулируя их больше не подставлять своих руководителей на всех звеньях. В совокупности это дает очень хорошие результаты.
Есть ли текучка в стратегических задачах? Если какие-то задачи превращаются в текучку, то чаще всего они являются той же рутиной, лишь на более сложном уровне. Любая текучка уже по определению должна стать стандартным процессом. Вопрос о том, какова природа этих задач, в данном случае не важен. Даже если рутина сложна для восприятия и относится к стратегическим делам, то вы в любом случае должны подвергнуть ее стандартизации, а после, как стандартный процесс, передать на выполнение другим людям.
Как происходит ваш рост как руководителя бизнеса? Об этом есть замечательная книга – «Путь собственника» (авторы – Кэтрин Кэтлин и Джейна Мэтьюз[5]). По этому названию вы свободно можете отыскать ее в Интернете. В ней подробно описано, как это происходит.
Первая стадия – большую часть задач вы делаете сами. То есть придя на работу, исполняете все своими руками. Вторая стадия наступает тогда, когда вы начинаете распределять функции и многое делать чужими руками. Нанимаете людей, они выполняют работу, а вы ими управляете.
Третья стадия – вы уже не касаетесь сотрудников, а управляете менеджерами, которые руководят сотрудниками, то есть основными процессами. Вы направляете лидеров этих процессов.
Четвертая стадия – вы выбираетесь в стратосферу! Обычные дела вас уже не касаются, вы не делаете ничего, система активно функционирует без вас. Вы контролируете лишь саму систему, добавляете в нее новые элементы, работаете над движением в нужных направлениях – над стратегией развития.
Итак, вернемся к вашему списку. Когда вы его структурировали, посмотрели на три категории, важнейшая тактическая задача – ограничить к себе доступ. Почему это такой важный вопрос? Потому что как только вы начинаете нанимать людей, отдавать им различные задачи, они привыкают очень часто бегать к вам и задавать все больше глупых вопросов.
«Как мне сделать вот это?», «А я не знаю, как делать вот это», «Я вот сделал первый шаг, а как мне сделать второй?», «Я ложку набрал, а как мне ее теперь в рот положить?». Как только вы даете людям задание, они начинают каждые пять минут прибегать к вам и задавать самые элементарные и вроде бы очевидные вопросы. И даже если вопросы не так просты, ответы на них отыскать им вполне по силам.
Что же в этом случае нужно делать? Следует приучать сотрудников к самостоятельности. Дело в том, что они крадут ваше время с самого первого вашего слова, когда вы начинаете активно отвечать на их вопросы.
Списывая на привычку, они принимают за объективную данность вашу оперативную помощь, подсознательно рассуждая: «Зачем я буду думать самостоятельно, когда мудрый начальник, у которого есть голова, мне сразу подскажет, что делать, и я просто это выполню». Это очень серьезно, потому что люди привыкают к такому моментально и навсегда. Они отвыкают думать и прибегают к вам все чаще и чаще.
Кого же нужно ограничивать в доступе? Во-первых – ваших сотрудников, во-вторых – ваших клиентов. Они также не должны доставать вас по любому поводу, недопустимо давать им свой телефон или электронный адрес. С ними, также как и с сотрудниками, вы общаетесь в строго отведенное время, которое удобно именно вам. Категорически запрещено допускать условия, при которых люди могут в любую секунду вам позвонить.
Все начинается с назначения каждому отдельному лицу доступа. Если он имеется, то задайте себе вопрос: «Насколько часто нужно встречаться с этим человеком?» Возможно, на данной стадии развития бизнеса необходимость в активном взаимодействии с сотрудниками и клиентами пока что очень высока. Тогда нужно, назначая время, строго отмерять его: тридцать минут в день, час в день.
Если вы будете общаться с каждым человеком три-четы-ре раза в день, то, как мы уже говорили, вы просто потонете в этих хаотических взаимодействиях. Идеальная картина взаимодействия с персоналом – один раз в неделю. Но это пока еще в будущем. Первый шаг в формировании дистанции с сотрудниками – добейтесь общения с ними в строго отведенное время раз в день.
Почему это так важно? Такой регламент вынудит ваших подчиненных предельно грамотно планировать свою работу и свое время. Кроме того, им придется задавать четко сформулированные вопросы, чтобы за выделенные им полчаса успеть получить от вас исчерпывающую информацию.
На письма имеет смысл отвечать раз в сутки. Если нет никаких срочных и важных дел, в почтовый ящик следует заглядывать только один раз в день, отвечая на все письма своих подчиненных. Помните, сотрудники должны думать сами!
Теперь второй принцип относительно доступа, который вы должны навсегда усвоить. Следует воспитывать в людях пунктуальность и лаконичность в вербальном общении с вами.
Они обязаны, занимая ваше время, задавать уже сформулированные вопросы. Внедряйте это в практику ежечасно.
Всегда на обобщенные и размытые вопросы типа «Что мне делать?» отвечайте следующим образом: «А как думаешь ты сам?», «Каковы твои варианты?». Ни в коем случае не давайте готовый ответ. Здесь действует тот же принцип – сотрудники легко привыкают к готовым решениям начальника. Ведь в этом случае думает за них босс, что освобождает людей от столь тяжкого мыслительного труда и оставляет за ними лишь исполнение готовых решений.
Итак, вы заставляете сотрудников рассуждать, отвечая на ваш вопрос – «Хорошо, что ты предлагаешь?». Таким образом, они должны к вам приходить с уже готовым ответом на свой же вопрос. И очень часто, как показывает практика, этот ответ будет правильным. И вы, вместо долгих и нудных объяснений, просто отвечаете: «Молодец. Отлично. Делай». Все!
Так вы изрядно экономите свое время. В противном случае вам бы пришлось объяснять, как делать, почему именно так правильно, в какой последовательности нужно действовать. Вместо этого вы просто подтвердили догадку сотрудника или скорректировали его мысль: «Отлично, но это сделай так, а это вот так». Помимо всего прочего, это очень сильно развивает ваших сотрудников.
Перейдем к задаче № 3. Когда к вам поступают новые проекты, возникает необходимость в новых действиях, первая мысль, которая должна возникнуть, такова: «А кто это будет делать?» И ответ «Я» на этот вопрос категорически исключен. Вы должны быть последним в этом списке.
У нас, например, любой проект, даже очень и очень крупный, начинается с мысли: «Кому мы поручим его реализацию?»
Итак, первый этап – кому вы поручите данную техническую задачу. Следующая стадия – когда у вас появляются менеджеры, на которых вы можете возлагать проекты (об этом поговорим чуть позже), и вы начинаете задавать вопрос: «А кто будет руководить проектом?», делегируя не задачи, а управление. Ведь исполнители и менеджеры – это уже проблемы назначенного вами руководителя. Кого он будет нанимать, кому поручать задачи, где искать фрилансеров, как станет избирать ответственных и так далее.
Следующий вопрос – есть ли смысл в личных встречах с заказчиками больших проектов? С самыми крупными клиентами – да. Их стоит обслуживать персонально. Но даже с ними можно обходиться хитрее. Как, например, делаем мы. Для крупных клиентов у нас всегда есть менеджер проекта, который решает все текущие вопросы. И на первую встречу с клиентом мы всегда идем вместе. И если это достаточно крупный заказчик (например, оплативший консалтинг на сумму от миллиона), то на первой встрече все обговариваем вместе.
На встречу заказчик обычно приводит руководителей, которые будут подключены к этому проекту. Мы обсуждаем ключевые пункты, условия и так далее. Решаем, как будет происходить взаимодействие. Оставляем для взаимодействия от себя – менеджера, а со стороны заказчика – каких-либо линейных руководителей. Но если компания не очень крупная, то иногда остается и сам заказчик.
Мы подключаемся к проекту в ключевых пунктах примерно раз в месяц. Организуем генеральное совещание и обсуждаем все важные вопросы. Вот пример работы с крупными заказчиками.
