Чем меньше общения с удаленным руководителем, тем больше ему приписывается возможных достоинств (так хочется верить в хорошее) и тем меньше известно о его недостатках (поэтому создается ощущение, что их вообще нет).
Получается, что подчиненный как бы изначально признает право своего начальника руководить им! Его право отдавать приказы, требовать их исполнения и т. п.
Обсуждая работу начальника на виду у его подчиненных, вы тем самым срываете с него этот ореол. У подчиненных в результате возникает совсем другой ход мысли: так, оказывается, мой начальник – это самый обычный человек? И он тоже может ошибаться? А что тогда я так слепо исполняю все его приказания? А может быть, не все его приказания являются разумными? А может, их вообще не нужно исполнять? Отсюда совсем недалеко до «святотатственного»: так, может, и начальник моего начальника тоже не такой значимый?
Таким образом, обсуждение работы руководителя в присутствии его подчиненных разрушает авторитет не только конкретного руководителя, но и власти в целом. И поэтому делать это категорически запрещено!
Неважно, какая у вас есть причина для недовольства руководителем. Хотите обсудить его работу – уводите его в уединенное место и там делайте с ним что хотите. Но на глазах у подчиненных – нет!
Если сказанного вам недостаточно – пожалейте его подчиненных. Позволяя им видеть позор своего начальника, вы убиваете их карьеру на данном предприятии. Чтобы сохранить управляемость своего подразделения, потерпевший руководитель будет вынужден впоследствии избавиться (перевести в другое подразделение или просто уволить) от всех, кто невольно стал свидетелем его позора.
Ну и конечно, настоящий руководитель никогда не простит своего позора вам, тому, кто его публично унизил. Потому что этим вы нанесли ущерб его репутации руководителя.
2. Субординация, или Соблюдение принципа подчиненности
Субординация – это иерархия власти. Понятие применимо к любой организации, включая коммерческие. Соблюдение субординации – это соблюдение преемственности власти и отдача распоряжений только своему непосредственному подчиненному. Нарушение субординации – приказ подчиненному, который находится ниже по служебной лестнице больше чем на один уровень.
Этому принципу сотни лет. Еще в Средние века бытовало такое утверждение: «Вассал моего вассала – не мой вассал».
Суть вреда при нарушении субординации:
¦ подрыв системы власти – подчиненный оказывается в режиме двойного подчинения: он одновременно получает указания (которые могут противоречить друг другу) от двух начальников. Это позволяет ему не отвечать за результаты работы, а иногда и вообще ничего не делать, ссылаясь на противоречивые указания как на оправдывающую его причину;
¦ побочным негативом является то, что вы без ведома руководителя распоряжаетесь его людьми и тем самым срываете выполнение его планов и подрываете основы его власти внутри его подразделения;
¦ нарушение субординации обязательно вызывает негативные эмоции у того руководителя, чьи права были нарушены.
Нарушение правила допустимо только в критических ситуациях и только при соблюдении особой процедуры:
¦ кроме самого приказания нужно дать подчиненному дополнительный приказ: при первой же возможности известить своего непосредственного начальника о том, что он получил этот приказ (если связь с его начальником есть, то лучше не нарушать субординацию, а отдать приказ через начальника; раз отдаем приказ через подчиненного, значит, пока связи нет, но когда-то же она появится?);
¦ впоследствии желательно поинтересоваться у этого начальника, доложил ли ему его подчиненный о том, что получил этот приказ.
Такая процедура позволяет избежать большинства негативных последствий, не обременять самого руководителя хлопотами и создать возможность для управляющих воздействий в будущем. Любые другие действия ухудшают ситуацию или навлекают на самого руководителя дополнительные хлопоты и ответственность.
Например, нельзя даже из лучших побуждений принимать на себя обязанность найти и проинформировать подчиненного руководителя о том, что вы нарушили субординацию и распорядились кем-то из его подчиненных. Потому что таким образом вы создаете риск непроизвольного нарушения правила. А вдруг вас отвлечет что-то важное и вы забудете ему сообщить? Тогда вы сами превратите себя в нарушителя. Даже если и не забудете, зачем обременять себя еще одной заботой? Руководитель должен принимать решения так, чтобы количество его хлопот уменьшалось, а не увеличивалось. Описанная же процедура позволяет принять решение и забыть о нем, возложив все хлопоты на самого подчиненного. Кроме того, мы оставляем для себя возможность потом при желании проверить, доложил ли подчиненный начальнику о вашем приказе.
При любом результате проверки мы выигрываем. Если доложил – мы обращаем внимание своего подчиненного на то, какой у него хороший начальник, который тщательно соблюдает субординацию и следит за соблюдением его прав как подчиненного. Если не доложил, то мы в глазах подчиненного снимаем вину с себя и перекладываем ее на недоложившего подчиненного, который теперь обязательно поплатится и за то, что не доложил, и за то, что этим «подставил» его перед вами.
В обоих случаях подобная процедура дополнительно проверяет работу управленческой вертикали.
3. Не обсуждать судьбу подразделения в отсутствие его начальника
Вы когда-нибудь сталкивались с приведенной ниже ситуацией?
Пример
В компании происходят перемены. Нужно реорганизовать одно из подразделений. Начальника подразделения нет на месте (командировка, отпуск – любая причина отсутствия сгодится). Но его вышестоящему руководителю не терпится, поэтому, не дожидаясь возвращения отсутствующего начальника, он собирает совещание и на нем обсуждает, что и как нужно реорганизовать в этом подразделении. В отсутствие начальника этого подразделения.
Проходит несколько дней, и вдруг этот отсутствующий начальник начинает вести себя неадекватно. Например, совершенно неожиданно для всех со скандалом увольняется.
Не узнаете? Надеюсь, что так. Потому что сам факт проведения подобного совещания – это явное нарушение неписаного правила: нельзя обсуждать судьбу подразделения в отсутствие его начальника.
Причина проста. Любой руководитель полностью отвечает за результаты работы своего подразделения, поэтому сам организовывает его работу и должен обладать в нем всей полнотой власти.
Вы, читающий эту книгу, наверное, уже прочувствовали, насколько это сложно и хлопотно – сформировать свое подразделение и организовать его работу: подобрать людей, выстроить систему, обучить, воспитать и т. д. Поэтому, выполняя данную работу, руководитель автоматически приобретает право на всю полноту власти внутри своего подразделения. Конечно, у него может быть более высокое начальство, которому подчиняется он сам. Но оно имеет право только ставить ему задачи, а не распоряжаться внутри его подразделения через его голову и/или без его ведома.
Существует только одна-единственная ситуация, при которой вышестоящий начальник может в отсутствие руководителя обсуждать ситуацию в его подразделении и принимать решения, оказывающие влияние на его работу данного подразделения. Это ситуация, когда в указанном подразделении больше нет начальника. Мало ли найдется причин: уволился, переведен на другую работу, попал в больницу. Старого уже нет, а нового пока не нашли и не назначили, поэтому вышестоящий начальник вынужденно принял его обязанности на себя и исполняет его работу.
Таким образом, обсуждая работу подразделения в отсутствие его руководителя, вышестоящий начальник этим своим действием фактически передает всем окружающим неформальное сообщение: «В этом подразделении больше руководителя нет. Он формально еще числится, но на самом деле его уже здесь нет! Поэтому я исполняю его обязанности».
Конечно, это наносит очень существенный ущерб репутации отсутствующего руководителя и немедленно вызывает сплетни на тему его дальнейшей судьбы: временная опала или увольнение, возможные причины опалы и т. п.
