должности в организации или сообществе. Это власть формальная. Все просто. Это власть дается законом. Для того, чтобы стяжать эту власть, необходимо или добиться нужного положения в соответствии с законом, или изменить закон, чтобы в новом законе твое положение было очень высоким.
Власть, основанная на вознаграждении, есть у людей, которые могут вознаграждать впрямую или косвенно. К примеру, у финансового директора есть возможность влиять на начисление премий, хотя он и не имеет в формальном подчинении тех людей, о премиях которых говориться. Такая власть есть у комитетов, которые выдают разнообразные награды. Это чистый тип власти вознаграждения. Такие комитеты не могут наказать. Они могут только поощрить. Если только отсутствие поощрения не считать формой наказания! Кстати, в группах такое бывает часто. Человека пару раз премировали, он доволен. А в третий раз не дали премии, и ему кажется, что его за что- то наказали (и часто кажется, что несправедливо).
Власть, основанная на принуждении, аналогична предыдущей, только со знаком минус. В организации могут быть специальные службы, которые обладают только властью принуждения: отдел безопасности, кредитный отдел.
Не надо быть семи пядей во лбу, чтобы понимать, что три вида данной власти могут быть у одного человека.
Если первые три вида власти являются формами должностной власти, то две оставшиеся, референтная и харизматическая, по своей сути являются властью личной. Что так и почему так? Посмотрим подробнее.
Референтная или харизматическая власть. Когда у вас есть такие черты характера, такие деловые качества, которые привлекают других людей, которые делают вас в глазах других фигурой значимой, тогда вы имеете плане обладать харизматической властью. Про харизматичностъ в главе, посвященной трансформационному лидерству, мы сказали достаточно. Поэтому не будем повторяться. Просто вспомним, что именно за счет внутренних качеств человек может обладать таким типом власти. Именно потому, что вы обладаете набором личностных свойств, окружающие становятся вашими приверженцами.
И последний тип власти – экспертная власть. Ваши знания – ваша сила, ваша мощь, ваше оружие. Вы можете обладать серьезным опытом, у вас может быть специальное образование. У вас есть определенные профессиональные способности. Это все дает вам экспертную власть. Власть экспертная, власть харизматическая – это власти личные, рождающие приверженность или отторжение.
Действительно, важно подметить, что есть два знака отношения к власти – положительный и отрицательный. При должностной власти – это подчинение (плюс) или сопротивление (минус). При личной власти – это приверженность (плюс) или отторжение (минус).
Кен Бланшард предлагает рассмотреть еще два вида источника власти: власть отношения и власть задачи.
Власть отношения исходит из умения людей создавать определенные отношения с другими: дружба, обязательство (вы что-то должны человеку), привязанность, родственные отношения, половые отношения, национальные отношения, отношения однокашников и одногодок.
Власть задачи определяется теми непосредственными задачами, которые стоят перед человеком. Это власть, которая позволяет вам активизировать или блокировать деятельность других исходя из вашей работы. Действительно. Вы отвечаете за блок «Б», после которого идет блок «В», значит, вы имеете власть ускорить или притормозить работу. По моему мнению, власть задачи во многом сливается с законной властью. И даже если это два разных источника власти, то уж точно власть задачи мы можем причислить к типу должностной власти. А вот власть отношения достойна выделяться как самостоятельный источник. Кстати, власть отношения можно и нужно отнести к власти личной.
Что мы можем использовать? Причем попробуйте этот вопрос задать 4 раза, каждый раз делая ударение на другом слове. Что мы можем использовать? Что мы можем использовать? Что мы можем использовать? Что мы можем использовать? Какое разное звучание! Вроде как об одном и том же, и в то же время всегда про разное.
Рис. 21. Источники власти
Вторая часть упражнения будет состоять в том, чтобы вы взяли каждый источник власти и задали себе два вопроса. Реализую ли я этот источник власти? Первый вопрос. Что остается за кадром, за пределами, что есть неосуществленное? Второй вопрос.
11.7. Лидер – тот, кто умеет решать сложно определяемые проблемы
Смотрите сами. Мы живем в сложно организованном мире. В наших компаниях протекает множество процессов, которые связаны между собой. Нас пронизывает множественность влияния. Часто сложно, или даже невозможно сказать, что является причиной, а что следствием, а что просто попутным эффектом. То есть многие проблемы, которые возникают в организациях, нам трудно диагностировать. Мы лишь только можем понять, что они есть как таковые, или даже едва почувствовать их существование. Алгоритмический менеджмент здесь помогает только отчасти. Это как японская игра, в которой на стол бросается около пятидесяти палочек кучкой, и вы по очереди с соперником вытаскиваете эти палочки по одной. Надо вынимать палочку так, чтобы не пошевелить, не задеть другие. Если вы пошевелили, то ход передается сопернику. Чем больше палочек вы набрали, тем лучше. Палочки связаны между собой, подчас очень сложно понять, за какой конец тянуть. Сложно определить именно ту самую палочку. Но это еще полбеды. Нужно соотнести положение палочки со своими умениями, с ловкостью и точностью. В компании лидеру приходится каждый день играть в эту игру. Мы каждый день сталкиваемся со сложно определяемыми проблемами, которые характеризуются такими показателями, как:
¦ Сложно диагностировать проблему как таковую;
¦ Сложно определить причинно-следственную связь;
¦ Не существует единственно верного решения, есть спектр решений, из которых необходимо сделать выбор;
¦ Мы говорим о вероятности успеха, а не об успехе.
К примеру, возьмем последний пункт. Вы как лидер понимаете, что тот путь, который вы указываете, может привести к нужному результату, но не обязан привести. Есть только вероятность. Но ваши люди должны верить в результат! Получается, вы верите в вероятность, а люди ваши под вашим же воздействием верят в то, что это обязательно будет. Можно даже сказать, что дело доходит до абсурда, потому что люди ваши верят больше, чем вы. И вы в часы сомнений остаетесь наедине с собой, потому что вам некому сказать о вероятном провале. Да, нелегка ноша лидера! Конечно, можно сознательно пропагандировать такую корпоративную культуру, в которой вы говорите людям, что «все только вероятно, но сила нашей команды в том, что, несмотря на это, мы движемся к цели, и в этом наша сила!». Но такая установка подходит для продвинутых подчиненных (продвинутых по позициям или по внутреннему уровню). Это может быть, если вы генеральный директор, а вас окружает команда высокопрофессиональных топ-менеджеров. Или вы директор по продажам и разговариваете с региональными менеджерами и менеджерами по ведению ключевых клиентов. А если вы начальник транспортного цеха? Если вы – начальник транспортного цеха, а ваши подчиненные – мощные водилы «Камазов»? Вам нужно перевести их на другой принцип работы, в котором вы не можете до конца быть уверены. Если вы им скажете, что вы не уверены, они знаете что про вас скажут? Даже не хочется представлять…
Таким образом, лидер находится в мире сложно определяемых проблем. Перейдем к заданию. Ответьте на несколько вопросов.
1. Какие основные задачи вам нужно выполнить сегодня или завтра? Напишите 2–3 задачи.
2. Как вы их собираетесь решать? Напишите по 4–5 предложений, коротко изложив пути решения.
3. Нет ли проблемы, которую вы просто не видите? Попробуйте ее сформулировать. Не критикуйте сейчас сами себя. Напишите ее.
