¦ В начале собрания четко обозначьте участникам, чего вы хотите:
• Произвести обмен информацией;
• Провести обучение;
• Проанализировать ситуацию;
• Разрешить проблему или найти новую возможность;
• Принять окончательное решение;
• Разрешить конфликт.
¦ Существуют как преимущества, так и недостатки частого использования групповых обсуждений.
¦ Отдельного внимания заслуживает феномен огруппления (и, соответственно, оглупления) мышления, который заключается в том, что в сильно сплоченных группах может царить особая атмосфера:
¦ Иллюзия неуязвимости;
¦ Необоснованная вера в собственное превосходство;
¦ Сильное самооправдание и самозащита, которая не позволяет разбирать ошибки прошлого;
¦ Прямое жесткое давление на инакомыслящих внутри группы;
¦ Полярное восприятие других групп как друзей или врагов (последнее чаще) со всеми вытекающими отсюда последствиями;
¦ Высокая самоцензура группы, игнорирование важных фактов, которые противоречат официальной позиции;
¦ Появление «защитников умов», которые оберегают группу от «ненужных», неудобных фактов.
¦ Можно применять разнообразные форматы собраний и обсуждений, каждый из которых приводит к высоким результатом, если ему следовать:
¦ Формат Джона Дьюи;
¦ Формат десяти шагов;
¦ Формат одного вопроса;
¦ Формат номинальной группы;
¦ Формат мозгового штурма;
¦ Формат ответов по кругу.
¦ Ошибок передачи технической и управленческой информации практически не избежать! Но их можно снизить за счет:
• Усиления уровня понимания и сплоченности людей;
• Прописывания важных инструкций и бизнес-процессов;
• Сокращения количества передаточных звеньев;
• Тренировки у людей техник активного слушания;
• Объяснения принимающему звену важности как самих данных, так и точности их передачи;
• Контроля передачи информации (упреждающий контроль, контроль процесса, контроль результата);
• Поощрения отличившихся и осуждения провинившихся;
• Дублирования передачи информации по другим источникам.
¦ Периодически необходимо сосредотачивать каждого члена команды на связи между общими целями компании и его исключительными задачами.
¦ Никто не будет спорить, что очень важной командной составляющей является личная совместимость людей.
¦ У нас с вами есть все данные и инструменты, чтобы руководить сильными командами!
13. Лидерство и управление изменениями
Начнем с феномена идиосинкразического кредита! Вот так вот стразу?! С него самого, с феномена идиосинкразического кредита? А вы что думали? Что мы тут, в бирюльки играем? Нет! Мы тут серьезными вещами занимаемся. В чем его суть? Для того, чтобы лидеру иметь возможность проводить изменения в компании, нужно получить определенный кредит от людей, от персонала, от группы. Этот кредит выражается в форме доверия, признания предыдущих заслуг, высокого авторитета, репутации. То есть, люди доверяют вам, признают ваши предыдущие заслуги, высоко вас ценят, ваш авторитет в их глазах несомненен. За что же дается данный кредит лидеру? За вашу компетентность и следования правилам игры! За то, что вы
Думаю, это многое объясняет в контексте пропала множества изменений, инициированных руководителями и не принятых подчиненными.
Феномен идиосинкразического кредита – это одна сторона медали. Вторая сторона медали – наша неготовность взяться за изменения. Как-то в одном журнале мне попалось на глаза следующее