чтобы вдумчиво отнестись к подготовке.
Рис. 28. Ограничения и системные трудности при проведении изменений
Это уже очень много с точки зрения предупреждения слабых мест и белых пятен. Подумайте о том, какое изменение вы собираетесь проводить в скором будущем, или которое уже началось. Данная таблица дает вам критерии восприятия потенциальных ограничений и системных сложностей:
¦ Необходимое время на изменение;
¦ Приоритетность задач;
¦ Масштаб изменений;
¦ Подход к изменениям, взгляд на изменения;
¦ Вовлеченность людей в изменения;
¦ Наличие необходимой информации;
¦ Причины изменений;
¦ Варианты проведения изменений.
Каждый критерий должен быть продуман. Во-первых, это ограничение или системная трудность? Во- вторых, как мне лучше учесть данную сторону изменений, какие факторы и факты изучить, чтобы мои действия были эффективными? В-третьих, что мне и моим людям нужно сделать, чтобы действительно не упустить данное ограничение или системную трудность во время проведения изменений. В-четвертых, какие точки контроля расставить, и каким образом?
Теперь предлагаю еще одно практическое средство подготовки к изменениям. Так сказать, дополнительная настройка на изменения. Заполните, пожалуйста, следующую таблицу, включив свои прогностические способности. Чем больше суммарный балл, тем выше прогноз затруднений. Данную таблицу вы также можете использовать при вовлечении других участников проекта по изменению. К примеру, вы собираете топ-менеджеров на собрание, объявляете о своем решении что-то менять (ну, наконец-то!) и просите выразить собственное мнение в структурированном виде, в виде заполненной таблицы. Тем самым вы применяете формат номинальной группы при принятии решений, а также вовлекаете сотрудников в процесс изменений (о целесообразности данного вовлечения мы будем говорить несколькими строчками ниже, но, думаю, вы и так это понимаете).
Рис. 29. Оценка вероятности затруднений
Весьма просто и весьма результативно! А если хотите что-нибудь посложнее, то предлагаю вам использовать инновационное моделирование в форме четырех независимых методов:
¦ Метод написания сценариев;
¦ Метод игр;
¦ Метод Дельфи;
¦ Имитация.
Более подробную информацию о данных методах вы можете получить на сайте нашей компании www.recont.ru! Вход бесплатный, вы платите только за ошибки, допущенные вами при управлении изменениями!
Проанализировав сложности и возможные препятствия, нам нужно переходить к планированию нововведении. Рассмотрим никл инноваций.
13.2. Цикл инновации
¦ Инициирование.
¦ Маркетинг инновации.
¦ Выпуск инновации.
¦ Реализация инновации.
¦ Продвижение инновации.
¦ Оценка эффективности.
¦ Диффузия инновации.
Красиво, не правда ли? Просто музыка, не менее (особенно инициирование и диффузия). Можно даже смысла терминов не понимать, одно их произнесение будет действовать на вашу команду магически, завораживая каждого несогласного или непонятливого и направляя его в нужную сторону.
Вот вам очередное задание. Прошу на каждый из этапов никла инновации продумать 2–3 конкретных шага. Чем детальнее вы пропишите свои действия, тем лучше. Это, разумеется, не значит, что вы должны будете делать это и только это. Нет. Это также не означает, что вам необходимо будет следовать запланированным шагам. Нет. Конечно, во время развития инновации могут быть и другие шага. Но, чем детальнее будут примеры наших действий на каждом этапе никла инновации, тем более серьезную когнитивную структуризацию вы проведете. И тем выше прогноз успешности предполагаемого изменения. Здесь могут быть конкретные слова, которые вы скажете своим подчиненным. Вы можете привести примеры ваших действий в компании. Также допустимо, если вы укажете необходимые действия других лиц, вовлеченных в изменения. Лидерство подобно вождению автомобиля, думаешь и за себя и за других, и не только тех, кто сидит у тебя в салоне, но прогнозируешь действия других водителей. В общем, нужна конкретика. Данная инструкция касается практически любого упражнения, которое здесь предлагается выполнить. Это общее правило. Те меры, которые вы впишете в таблицу, могут быть связанными между собой и потому последовательными, а могут быть независимыми, параллельными.
Рис. 30. Действия на этапах инноваций
Хотя, что в нашем мире не связано!? Так что, если и говорить о независимости, то об относительной. Я приведу несколько своих примеров в таблице, остальное – за вами (и пусть попутный ветер перемен надувает паруса наших устремлений к развитию)!
Итак, вы подвергли процесс изменении серьезному анализу и планированию. Теперь необходимо определиться со стратегией управления изменениями, то есть выбрать оптимальную модель или совокупность моделей.
13.3. Стратегические модели проведения изменений
Нам известно пока что три модели. Рассмотрим их. Рассмотрим достаточно кратко, но и при таком взгляде ищущий найдет много полезного.
13.3.1
Модель управления проектами
Один из теоретиков менеджмента дает следующее определение. Управление проектом – сочетание людей, систем и методов, требуемых для координации ресурсов, отпущенных для выполнения заданий и достижения поставленных це лей.
Проект можно уподобить временному отделу. Есть структур,), стабильная и рабочая. Вам необходимо потратить на изменения время и энергию определенных людей. Вы собираете людей из разных отделов. Критериев сбора два. Первый – способность внести полезный вклад в разработку и проведение изменений, то есть их умение и готовность проводить изменения, как таковые. Второй критерии отбора людей в проектную группу – предметный профессионализм, знания и умения в той сфере, по поводу чего и организуется проект (финансы, маркетинг, производство, логистика и т. д.). Такие люди могут находиться на разных иерархических уровнях. Люди представляют разные службы и функции. Чем обширнее изменение, тем представительнее должен быть проект. Не больше, а представительнее, репрезентативнее. Позволю себе занудную мысль: у проекта должен быть руководитель. Позволю себе парадоксальную мысль: руководитель проекта может по своему основному статусу в компании быть ниже других участников проекта. Позволю себе скандальную мысль: руководитель проекта может быть непосредственным подчиненным участника проектной группы вне пределов проекта. Хотя, разумеется, чаще всего руководителем проекта назначается высокостатусный человек. Более того, чаще всего руководитель проектной группы – это лидер, то есть Вы!
Проектная группа собирается на определенное время, затем расформировывается. Участники проектной группы в зависимости от сложности и обширности изменений могут выполнять параллельно свою основную работу или не выполнять.
Отмечается, что в данной модели успех изменения определяется:
¦ Четким формулированием целей;
¦ Распределением обязанностей;
