Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях

¦ Высказывается и демонстрируется нежелание обучаться.

¦ Как только выпадает возможность (а выпадает она часто, если не всегда), люди пытаются пользоваться старыми системами, устройствами, правилами.

¦ Люди по объективным и субъективным причинам, а иногда и без наличия оных, отсутствуют на собраниях, посвященных обсуждению изменений.

¦ Люди ищут и, разумеется, находят ошибки проектов, они с удовольствием (иногда с пеной у рта) критикуют руководство, тех, кто затеял изменения, и даже тех, кто поддерживает инновации.

¦ Человек может неправильно использовать новую систему. Он может это делать намеренно или бессознательно.

¦ Обсуждения изменении могут перерастать в долгие и нудные дискуссии.

¦ Люди просят и требуют дополнительной информации, им не хватает данных, им (этим людишкам или микрокосмам) всегда чего-то не хватает.

¦ Люди связывают изменение с решением других вопросов, да связывают в такой клубок, что им самим не распутать. Причем де лают они это сами, а ответственность пытаются переложить на вас (есть такая слабость у людей).

¦ Менеджеры не хотят санкционировать обучение своих сотрудников по разным причинам («не время», «и так все хорошо знаем»),

¦ Ресурсы (время, люди, деньги, технологии) отвлекаются, сознательно или бессознательно, на другие дела.

¦ Люди связывают конец одного дела с началом другого, отказываясь работать в многозадачном режиме: «если уж и начинать это, то следует завершить предыдущие задачи».

¦ Попытка создания бесконечных комитетов и комиссий, где обсуждение может продолжаться вечно.

¦ Распространение слухов среди друзей, сторонников и противников изменений. Разнообразные сплетни.

¦ Другие способы избегания.

Мой опыт показывает, что те люди, которые впервые знакомятся с этим списком, могут искренне удивляться тому обстоятельству, что никогда не думали об этих феноменах как о проявлениях сопротивления изменениям. «Ну, а если действительно не хватает на все времени»?! – спрашивают они. «Но ведь бывает, что одна задача не позволяет перейти к другой»! – восклицают они. «Наши люди очень профессиональны и не требуют дополнительного обучения», – спокойно сообщают они. «Так можно все причислить к избеганию нового», – с долей сарказма говорят они.

Но и за этими репликами может стоять сопротивление изменениям! Заметьте, я не сказал «стоит», я сказал «может стоять». Я даю вам выбор самим решать, но и вы дайте мне право самостоятельно мыслить и делать выводы. Мой вывод заключается в том, что сопротивления изменениям находят разнообразные проявления. Мой вывод в том, что к этому надо относиться спокойно. Не быть самоуспокоенным, но спокойным и готовым решать лидерские задачи.

А какая наша первоочередная задача? Вы знаете ответ. Вы знаете, что делать. (После этих слов он, немного подумав, достал винтовку с оптическим прицелом, посмотрел на любимую фотографию (или фотографию любимой), стоящую на его письменном столе, и уверенно направился к выходу… Титры, зажигается свет, кто-то наступает на просыпанный попкорн).

Итак, даю задание. Берете или нет? Для тех, кто берет: сформулируйте 7-10 высказываний ваших подчиненных, которые, скорее всего, говорят о сопротивлениях изменениям. Вот наш список, который, естественно, не претендует на то, чтобы называться исчерпывающим. Можете воспользоваться им, можете его дополнить, можете создать свой. Проявлений сопротивлений изменению тьма, они могут быть топорными, а могут представлять собой верх изысканности или высочайший по лет хитрости. В любом случае с этим списком надо как следует поработать. Прямо сейчас. А когда еще? Или у вас сейчас нет времени, вы все знаете, и сейчас стоят более приоритетные задачи?! Что вы говорите?

¦ «У меня и так работы много».

¦ «Сейчас есть более приоритетные задачи».

¦ «Зачем менять, когда и так все нормально».

¦ «Все это уже было, и ничего не изменилось».

¦ «Это не наше дело».

¦ «Сейчас не время».

¦ «Как мы делали раньше, гораздо удобнее».

¦ «Нашему руководству заняться, что ли, нечем?».

¦ «Мне за это не платят».

¦ «Мы бы рады, но от нас мало что зависит».

¦ «Я давно говорил, но теперь уже поздно».

¦ «Нам не хватает данных».

Предлагаю схему работы с сопротивлениями. На основании данной схемы вы можете создавать тактические ответы на словесные проявления сопротивлений. Что имеется в виду? Вы сформулировали сопротивления подчиненных. Возьмите первое и придумайте на него 10 ответов по десяти способам. Возьмите второе и на него придумайте ответы. И так до десятого. Хорошо. У вас все-таки нет времени? Дайте задание своему заместителю. Если вы не дослужились до заместителя, или боитесь нагружать его лишней работой, тогда надо придумывать самому. И никаких «потом». СЕЙЧАС!

У вас возникло сейчас сопротивление выполнению упражнения? У ваших подчиненных, у членов вашей группы, происходит подобное. Разве можно это не учитывать?!

Если вы читали мою книгу «Активные продажи», то сможете отметить сходство работы с сопротивлениями изменениям и ответов на возражения клиентов. Так это и не удивительно! Истоки этих человеческих проявлений одни и те же. Способы работы с сопротивлениями персонала и возражениями клиентов могут быть похожими. Но методы эти не единственные.

13.4.2 Формы преодоления сопротивлений изменениям со стороны сотрудников

На предложение участвовать в дополнительном проекте ваш сотрудник говорит Вам: «У меня и так много работы». Вы как настоящий фокусник можете достать множество приемов, которые лежат у вас в карманах. Надо просто заранее их туда положить. Я коротко поясню каждый метод и приведу по одному гримеру.

1. Логическая форма.

Необходимо действовать через логику человека, предлагая ему аргументы и позволяя их обдумывать. Желательно создать отпущение максимальной подготовленности (даже если вы сами первый день на работе), поэтому сознательная и демонстративная нумерация аргументов придает методу оттенок особой детализации и продуманности.

Давай я расскажу тебе, зачем компании проводят такие изменения, и приведу три довода в пользу того, что именно сейчас нужно предпринимать такие шаги. Первый довод состоит в том, что мы провели тщательное исследование перед тем, как затевать это. Второй довод таков. Каждому приходится подчас выполнять незапланированную работу. Третий довод. В дальнейшем это сократит время на выполнение отдельных операций.

2. Эмоциональная форма.

Воздействие не через логику, а через эмоции и настроения. Сама фраза должна вызывать определенные чувства у человека – удивление, энтузиазм, сомнение, уверенность, смех. Пробить броню сопротивления эмоцией.

Это понятно! Вез тебя мы не справимся. А тебе это – как нечего делать!

3. Сдвиг в прошлое.

На прошлом опыте человека показать, что предлагаемое нами изменение приведет к нужным результатам. Использовать воспоминание человека в качестве инструмента воздействия на него.

Помнишь, как в прошлый раз мы меняли систему заказов, все были загружены работой, и ты знаешь, к чему это привело! Все уже давно работает, и мы уже забыли, что когда-то делали