¦ Установлением сроков;
¦ Распределением бюджета;
¦ Жестким контролем;
¦ Профессиональной компетентностью;
¦ Способностью к поведенческой гибкости.
Я вас понимаю, я вас очень хорошо понимаю! Как легко говорить, как сложно делать то, что говоришь! Но это не значит, что это невозможно! Мы же лидеры! Мы можем многое. Очень многое.
Ну и будет совсем несерьезно, заговорив об управлении проектом, не предоставить несколько важных практических инструментов для планирования и контроля. Хотя, конечно, сразу предательская мысль приходит в голову: «А о чем мы сейчас, о лидерстве или о менеджменте»? Ох, уж нам эта диалектика!
Эти инструменты достаточно просты, ими просто нужно пользоваться, причем своевременно. Молоток, он же достаточно прост. Им всего лишь надо пользоваться. Ну, какой смысл забивать гвозди руками? Больно, неудобно, неэффективно.
Если вы управляете проектом, то будет неплохо, если вы для себя и для других опишете «Важные составляющие проекта». Почему так лучше назвать? Вы знаете же, что от названия многое зависит, а все равно спрашиваете. Ну, озаглавьте ваш документ «Общее описание проекта», и что будет? Да от слова «общее» такая тоска берет, что читать никто не будет. У нас же в русском языке смысл некоторых слов уже так исковеркан, что не принимать это во внимание не то чтобы непозволительная роскошь, а просто нелепо (если не сказать более грубо). «Общее» – значит, можно пролистать и не читать. Сами же потом просматривать не будете. Мы же лидеры! Мы же тонко чувствуем слова! Мы умеем управлять нюансами! Другое дело – «важные составляющие». «Важно» – значит, нужно прочесть.
13.3.1.1
Важные составляющие проекта
Здесь должно быть описание всего проекта как определенной насущной проблемы, которая требует разрешения, или как возможности, которую мы можем использовать.
Напишите достаточно подробно то, что вы собираетесь сделать. Это самый массивный пункт. Когда затевается большой проект, описание непосредственных задач может доходить до нескольких сот страниц. Так говорят, я никогда не виде л, но верю.
Не скупитесь на желания. Все равно дадут в два или даже в три раза меньше, чем просите (если вы не владелец). Это, конечно, шутка. Но шутка, к которой стоит прислушаться. Надо описать то, что вам требуется: люди, деньте, время, информация, технологии, машины и так далее. Естественно, обоснование потребностей придаст вашему представлению проекта вид обдуманный и резонный.
Цена вопроса. Лучше ее давать в соотношении с ценностью проекта. Тогда и самим более понято, зачем деньте тратишь, и вправду деньги могут дать (или сами себе выделите больше).
Нужно обдумать, чьи согласия нам нужны. Инвесторы, участники проекта, заказчики проекта.
13.3.1.2
Детальный план проекта по задачам
Итак, у нас есть важные составляющие проекта. А чего у нас еще нет? Плана проекта! Это самое важное! Нет, неверно. Тут менее важного в принципе нет. Тогда как? Это первое из равнозначно важного. Прошу вам один из примеров плана проекта.
Рис. 31. Детальный план проекта по задачам
Думаю, что не надо пояснять, что писать в каждом столбце. Я понимаю, может немного показаться скучным и нудным. А вы взгляните на это вот с какой точки зрения. Помните, в фильмах (чаще в боевиках, но не обязательно) главный герой готовится к решающему сражению, он выбирает и готовит оружие, он тренируется сам, он настраивается. «Матрица», «Терминатор», «Брат 1, 2» и далее. А потом в бой, и победа! Вам тоже необходимо подобрать оружие и настроиться перед битвой с той силой, которая зовется «сопротивление изменениям»!
Если бизнес – это периодический риск, то изменения – это постоянный риск. Есть вероятности потерь и приобретений. Важно задуматься над точками риска и точками повышенного напряжения. Чем они отличаются? Точки риска описывают те события с негативными последствиями, которые могут произойти. Мы в таком случае задумываемся, как предотвратить эти события. Когда мы говорим о точках повышенного напряжения, мы знаем, что это будет точно, и нашей задачей становится смягчение ситуации. Назовем точки риска и точки повышенного напряжения болевыми точками проекта. Вы сами можете перечислить наиболее распространенные болевые точки. Но у каждого проекта есть еще и специфические зоны, о которых надо задуматься отдельно.
Типичные болевые точки:
¦ Задержки. Они могут быть объективными, связанными с неподконтрольными нам вещами, и субъективными, связанными с сопротивлением системы, в целом, и людей, в частности. Задержки, к сожалению, иногда являются следствием запретов, а подчас, также к сожалению, приводят к запретам.
¦ Конфликтные ситуации, напряжения, распри внутри проектной команды. Дело может принять более суровый оборот, когда психологическая несогласованность переносится за пределы проектной группы на остальных членов коллектива.
¦ Крайнее проявление конфронтации внутри проектной группы, может быть, распад команды.
¦ Любой проект предполагает изменения, что, в свою очередь, вызывает торможение до сих пор отлаженных бизнес-процессов; далее снижение скорости отражается на качестве обслуживания клиентов; и нашей очередной новостью становится статистика потери клиентов.
¦ Если подробнее изучить середину предыдущей логической цепочки, то можно предположить вероятность сбоя основных систем компании, что имеет крайне негативные результаты.
¦ Мы осознаем, что не учти то, не учти другое, нас это ведет к незапланированному увеличению бюджета, а свободных средств, как всегда, нет.
¦ Инвесторы, акционеры могут быть очень недовольны всем происходящим.
Вот она – обратная сторона лидерства: пожинать плоды с поля несбывшихся надежд и произошедших рисков. К этому надо быть готовым. Что мы можем сделать? Мы же можем что-то сделать? Всегда! Заполнить следующую таблицу.
Рис. 32. Предупредительные действия, направленные на болевые точки
Будет глупо представлять себе лидера безудержным мечтателем о светлом будущем, начисто потерявшим контроль над настоящим. Согласитесь?! Нам нужны, нам просто необходимы инструменты контроля и его график. Прошу вас тогда не брезговать «Серьезным еженедельным отчетом о ходе проекта». Надеюсь, вы понимаете, почему он серьезный? (см. рис. 33).
Вам не обязательно, и даже вредно делать все самому. Многое можно передать участникам проектной группы. Мы начинаем вспоминать о делегировании. Наконец-то! В предыдущей таблице мы контролировали выполнение задач с точки зрения времени, можно основной осью контроля взять статус выполнения задачи. Тоже неплохой вариант (см. рис. 34).
Периодичность заполнения такой таблицы зависит от срока реализации проекта в целом. Все-таки как приятно иногда говорить прописными истинами с очень важным и умным видом.
Ну, и рассмотрим вариант контроля за проектом с точки зрения участников этого же проекта. Почему нет? (см. рис. 35).
В этой таблице все совпадения с реальными лицами вашей компании являются случайными. Ну и чтобы окончательно утонуть в бумагах, закопаться в таблицах и в порыве гнева на собрании участников проекта изорвать их в клочья, необходимо учесть еще и список проблем (см. рис. 36).
Рис. 33. Серьезный еженедельный отчет о ходе проекта
Рис. 34. Статусный контроль задач
