организационное эссе. К сожалению, автора не знаю, но выражаю ему полное свое уважение и признание. Как все-таки точно подмечено! Вот, посмотрите.
«Мудрость индейцев Дакоты гласит:
“Если ты заметил, что скачешь на дохлой лошади, слезь с нее'.
А что де лаем мы?
¦ Мы достаем более сильный кнут.
¦ Мы говорим: “Мы и раньше скакали на мертвой лошади'.
¦ Мы посещаем другие места, чтобы посмотреть, как там скачут на дохлых лошадях.
¦ Мы создаем отдел по оживлению дохлой лошади.
¦ Мы организуем тренировки, чтобы научиться скакать на дохлой лошади.
¦ Мы изменяем критерий, определяющий, что лошадь мертва.
¦ Мы разъясняем, что наша дохлая лошадь быстрее, лучшее и дешевле, чем другие.
¦ Мы пересматриваем производственные условия для дохлых лошадей.
¦ Мы образуем отдел, который занимается только потребностями дохлых лошадей».
Кажется, нет смысла пояснять, как поговорка индейцев связана с управлением изменениями. Это вторая сторона медали. Мы сами как лидеры можем психологически быть не готовыми к изменениям. Наши подчиненные, наши последователи также могут испытывать немалые сложности, когда пытаются признать факт необходимость нововведений. Помните, что услышала Алиса в Стране чудес? «Если ты будешь стоять, ты будешь двигаться назад. Если ты будешь идти, ты будешь стоять, если ты будешь бежать, ты будешь идти вперед». Для того, чтобы бизнес был успешным, необходимо бежать вперед да еще как бежать! Как давно в вашей компании происходили изменения? Задайте этот вопрос себе, партнеру, другу, врагу. Почти все ответят одно и то же. И вы знаете, что это будет за ответ!
Вернее, если они достаточно честные, их может быть два. Первый ответ – давно не проводились, но это-то и странно. Второй ответ – у нас постоянно что-то меняется.
Процесс изменений в компании может происходить постоянно, только область изменений может изменяться. И это не масло масляное. Требования рынка таковы, что мы попеременно направляем наше внимание на различные области компании и пытаемся понять, достаточно ли эффективно здесь построена работа, отвечает ли она требованиям времени. Ответ также очевиден. Даже если вы уверены в правильности построения отдельного участка, определенной функции, вы вряд ли скажете, что вы близки к идеалу. Всегда в компании есть то, что можно изменить к лучшему. К сожалению, мы иногда не успеваем заметить, что изменение того или иного фрагмента нашей работы уже стало настоятельной необходимостью. Наша невнимательность играет на руку нашим конкурентам. Изменения в компании становятся нормой бизнес-жизни. И управление изменениями стало отдельным направлением управленческого искусства, а умение проводить изменения стало отдельным средством руководителя. Не уметь управлять изменениями – все равно что не иметь ноутбука или коммуникатора – мобильность ваша под вопросом.
Если говорить об инновационной корпоративной культуре, то здесь будет уместна следующая театрализация. Один сотрудник говорит другому где-нибудь в кулуарах (на обеде, в курилке): «Что-то давно у нас не проходило никаких изменении. Это странно. Пора уже что-то менять». И говорит он это без иронии, то есть серьезно. У вас в компании так происходит? А как? Предполагаю такой вариант того же кулуарного сообщения: «Опять наше руководство что-то затеяло. Задолбали уже! Делать им больше нечего»! Да, если это так, то можно смело утверждать, что лидер не проявил достаточного умения в обосновании и проведении изменений.
Для начала рассмотрим области организационных изменений. Прочитайте, пожалуйста, внимательно и подумайте, не упущено ли здесь что-нибудь.
13.1. Области организационных изменений, ограничения и системные трудности
¦ Новые товар, услуга, идея;
¦ Изменение позиционирования;
¦ Коррекция целевых сегментов;
¦ Изменения маркетинговых коммуникаций;
¦ Построение новых каналов сбыта.
¦ Реинжиниринг бизнес-процессов;
¦ Внедрение нового бизнес-процесса.
¦ Построение новой структуры;
¦ Перераспределение полномочий;
¦ Делегирование.
¦ Введение технических новшеств (я помню, не так давно я видел продавца в магазине, который считал на счетах!);
¦ Обновление производства, новые технологические линии;
¦ Введение или изменение компьютерных технологий: интернет-технологии, ERP, CRM, бухгалтерские программы и так далее.
¦ Обучение;
¦ Перераспределение заданий;
¦ Изменение корпоративной культуры.
Достаточно полный список для того, чтобы задуматься о серьезности задач, которые ставит перед лидером необходимость инноваций! Каждый из вас, так или иначе, проводил изменения в компании, подразделении или отделе (или изменения проводили вас). И с какой основной трудностью вы сталкивались в процессе изменений? Разумеется, основной сложностью является
О природе сопротивления написано немало, начиная от известного многим сопромата и заканчивая психологическими сопротивлениями по Анне Фрейд. Предназначение любого сопротивления – обеспечить стабильность и устойчивость системы. В этом смысле сопротивление имеет позитивное значение. Представьте себе человека, который бы соглашался на любое предложение и любое изменение. Представили? Да он бы утратил в буквальном смысле свою личность, свою основу! Так что сопротивление изменениям необходимо признать как данность. Люди бояться нового, они опасаются ухудшения состояния, они не готовы рисковать своим положением из-за страха ошибок и наказания. У людей вырастает напряжение и тревога, когда они чувствуют угрозу стабильности. Люди стремятся к стабильности, потому что это совершенно нормально. Но также нормально эту стабильности нарушать. Вот как? В этом вопрос.
Есть и скрытый, если не зловещий смысл сопротивления. Он заключается в торможении любой инициативы, любого порыва к изменениям. А без изменений невозможно развитие. Мудрость руководителя заключается, во-первых, в том, чтобы понять, где сопротивление полезно, а где вредно для компании. А во-вторых – в умении принять ряд мер, снижающих сопротивление изменениям, если это необходимо, и в умении аргументировать преждевременность или нецелесообразность изменений, если они действительно пойдут во вред.
Допустим, основываясь на строгом анализе или доверившись эвристическим методам, вы все-таки решили меняться. Тогда посмотрите на таблицу «Ограничения и системные трудности при проведении изменений».
Мы условно выделяем незначимые ограничения и системные трудности при проведении изменений.
Что дает вам понимание того, является трудность системной, или это просто локальное ограничение? В принципе, ничего, кроме осознания степени сложности, с которой вы столкнетесь. Этого уже достаточно,
