Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях

• Насколько повысить мотивацию персонала?

• Как увеличить производительность труда?

• Как побудить людей работать лучше?

• Как увеличить скорость работы?

• Как вовлекать людей в работу?

• Как снижать количество ошибок у людей?

• Как уменьшить время на контроль?

• Как больше заниматься стратегическим развитием?

Получилось 12 вопросов. Вместо одного – целых двенадцать, вот здорово-то, правда?! Если вы не испытываете сейчас щенячьего восторга, так это потому, что вы, наверное, не любите вопросы. Вы хотите иметь уже ответы. Хорошо! У меня для вас есть особая техника!

Рис. 38. Техника «Переформулировка вопроса»

Только никому не говорите о ней. Это магия. Чтобы найти самый лучший ответ на любую управленческую проблему, нужно тихо сказать «МУТАБОР». После этого решение само придет к вам в голову, так что и не надо будет ее ломать. Но, предупреждаю, это магия! Поэтому данное слово можно использовать только три раза в году. Четвертая попытка может привести к непредсказуемым плачевным последствиям. К каким? Даже не спрашивайте, мне об этом нельзя говорить. Так что если у вас в году только три раза случаются сложные управленческие задачи, можете главу по принятию решения даже дальше и не читать. Если же ситуации, связанных с необходимостью поиска новых решений, больше трех в год, то все же предлагаю воспользоваться теми техниками и алгоритмами, о которых сейчас идет речь. Итак, возвращаемся к нашим 12 вопросам.

6. Проранжируйте вопросы по степени актуальности, насущности. Оставьте теперь те вопросы, которые, по вашему мнению, действительно важные. Здесь могут происходить необычные вещи. Вы вдруг осознаете, что значение исходного вопроса затмевает другой, который пришел по ассоциации. Вы можете понять, что, может быть, сейчас не столько важно, как повысить мотивацию персонала, сколько как уменьшить время на контроль. И на этот вопрос на самом деле вам и нужно сейчас отвечать!

7. Начинайте искать ответы с первого, самого важного вопроса. И вы найдете ответ!

14.4. Стимулирующие представления задачи

Лидер часто сталкивается с нечетко поставленными задачами. Нам приходится часто находиться в области неявного знания, в слабо изученных и описанных ситуациях. Не достает информации, примеров, определенности правил игры, промежуточных и конечных целей. Это создает для лидера дополнительные сложности, но это же делает лидеру определенный вызов, откликаясь на который, он становится креативнее, предприимчивее, решительнее и, в конечном итоге, результативнее. Можно сказать, что лидер часто оказывается в сфере плохо определенных проблем и возможностей. Нам подчас сложно осознать, в чем состоит сама проблема, а не то что найти пути ее решения. То есть, нам не хватает структурированности. Мы ее можем приобрести за счет стимулирующего представления.

Здесь основной принцип – разнообразие наглядного представления. Наглядность и разнообразие. Разнообразие и наглядность! Нарисовав задачу, представив ее зрительно, мы ее лучше поймем и, возможно, даже увидим пути поиска решения.

14.4.1 Рисунки, круговые диаграммы, графики

Графическое изображение задачи может свести сложную задачу к очевидной. Вот пример.

Буддийский монах выходит в 6 утра из монастыря и идет высоко в горы. Где-то он идет быстрее, где-то останавливается для отдыха. Он доходит до вершины горы к 4 часам дня. Там он предается медитации, затем ложится спать. В 6 утра следующего дня монах начинает спускаться вниз к монастырю. Дорога обратно также неравномерна. Он идет с разной скоростью, где-то отдыхает, где-то ускоряет шаг. Спускается и поднимается монах по одной и той же тропинке. Вопрос состоит в следующем: существует ли пространственная точка, которую монах минует в одно и то же время суток, когда он поднимается и когда спускается? Я не спрашиваю, где эта точка, я спрашиваю, есть ли она в принципе!

Признайтесь, задача заставляет задуматься! Возможно, кому-то она покажется даже сложной. Хотя, может быть, у вас сейчас есть ощущение простоты, но вы не можете понять, в чем эта простота.

А теперь посмотрите на этот график! Ну, как? Естественно, что искомая точка неминуемо присутствует: это точка пересечения графиков. Изображая задачу, зрительно ее представляя, мы пришли к решению.

Разумеется, существует точка на тропинке, которую монах пересекает в одно и то же время суток, когда поднимается и когда спускается. Каждый день она может быть разной, но она есть! Для этого нам нужно было нарисовать график, представить вопрос наглядно.

Еще один возможный способ представления задачи – круги Эйлера. Говорят, математик Эйлер придумал свои знаменитые круги-диаграммы, когда обучал немецкую принцессу законам логики. Попробуем представить следующую задачу, используя кругл Эйлера. Представим себе следующую проблему.

Рис. 39. Буддийский монах

В компании существует отдел продаж и отдел маркетинга. Менеджеры отдела продаж продают своим клиентам по схеме: холодный звонок – коммерческое предложение – повторный звонок – ветреча – письменное предложение индивидуального решения – повторная встреча – заказ. Естественно, что на каждом этапе сделка может сорваться, какой-то этап можно перепрыгнуть, к какой-то стадии приходится возвращаться снова. За каждым из менеджеров по продажам закреплена своя территория.

Отдел маркетинга планирует рекламу и акции по стимулированию сбыта. Также маркетологи планируют и организуют конференции и обучающие семинары для потенциальных, новых и постоянных клиентов. Проблема заключается в том, что менеджеры по продажам не всегда говорят маркетологам, с какими клиентами они уже работают, с какими ведут предварительные переговоры. Также отдел продаж редко сообщает о пожеланиях клиентов и их жалобах, полагая, что маркетологи и так это должны знать. Отдел маркетинга, в свою очередь, не всегда оповещает менеджеров по продажам о готовящихся рекламных и стимулирующих акциях. Также результаты исследований, проводимых отделом маркетинга, носят внутренний, закрытый характер и, если и выходят вовне, то попадают на стол генерального директора, но не в руки менеджеров по продажам.

Таков общий рисунок проблемной ситуации. Кстати, она вам ничего не напоминает? Давайте попробуем применить круги Эйлера для наглядного обозначения проблемы. Площадь кругов – это информация, которая появляется у отдела маркетинга и отдела продаж соответственно. Естественно, сейчас круто пересекаются но не совпадают.

Рис. 40. Пересечение отдела маркетинга и отдела продаж

Для того чтобы открыть замок, иногда нужно просто пошевелить ключом и попробовать разные положения. Давайте нарисуем несколько сочетаний, каждое из которых может символически предлагать решение проблемы.

Рис. 41. Отдел маркетинга внутри отдела продаж

В центре отдел маркетинга, его окружает отдел продаж, которые и контактирует с клиентами. Все действия отдела маркетинга происходят через отдел продаж. Плюс: менеджеры по продажам знают желания и цели отдела маркетинга. Минусы: не вся информация извне может возвращаться во внутренний круг, к маркетологам; маркетологи теряют живую связь с внешней средой и становятся кабинетными (рис. 42).

Два полукруга соединены общей границей. Каждый отдел контактирует по своим задачам с рынком. Что может быть этой чертой? Ведь сразу возникает такой вопрос. Помните, в начале главы, посвященной лидерству и команде, мы говорили, что самым главным вопросом лидерства является вопрос границ.

Рис. 42. Четкая граница между отделом маркетинга и отделом продаж

Что может быть данной границей контакта? Наши версии: компьютерная программа, в которой учитываются все взаимодействия с клиентами и которая доступна всем; специальный координатор, согласующий действия отдела маркетинга и отдела продаж (таким координатором может быть и