Мы также можем представить себе это. Но наше представление будет носить характер фрагментарности. Только хорошо развитое (или данное природой) воображение может позволить себе представление перемещающегося куба во всех деталях. Что для нас все это значит? Как это связано с поиском решении? Да так, что критериев восприятия ситуации не должно быть больше трех (трехмерное пространство). Ну, а два критерия – лучший вариант с точки зрения восприятия и усвоения.
Мало кто может представить – это пятимерное пространство. Вспоминается притча про Чарли Чаплина и Эйнштейна. После просмотра фильма Эйнштейн написал Чаплину: «Ваш фильм “Золотая лихорадка' будет понятен каждому. Вы – гениальный человек»! Чаплин ответил Эйнштейну: «Вы создали теорию относительности, которая практически никому не понятна, и вы – гениальный человек»! Так что у нас есть выбор:
Что же касается именно стимулирующих представлений задачи, то здесь любая модель, которую мы строим для поиска решения, должна быть простой и практичной. Наше заявление достаточно смелое, но оно обосновано прошлым опытом. Сложные модели мало используются.
Чтобы воспринимать и исследовать реальность или часть реальности, нам нужны категории, нам нужны критерии. Нам нужна система координат! Наконец-то мы подошли к сути данного метода. Приведу пример использования системы координат на модели Камеруна и Куинна. Допустим, вы задумались над тем, а какая корпоративная культура в вашей компании или в вашем отделе. Корпоративная культура – это определенная атмосфера, явные и неявные нормы, демонстративные и глубинные принципы. Даже если вы как лидер говорите, что у вас нет никакой корпоративной культуры, значит, такова ваша корпоративная культура. Игра без признания правил – это тоже правило. Игра без правил – это также правило. Здесь серьезная взаимозависимость между лидером и культурой. Лидер определяет тип культуры, культура определяет тип лидерства.
Сначала разберемся с осью абсцисс. Один полюс – это гибкость и дискретность. Второй полюс – стабильность и контроль. То есть в компании может быть преобладание усилий, направленных либо на обеспечение гибкости и дискретности, либо на поддержание стабильности и контроля. Ось ординат представляет собой также два полюса: внешний фокус внимания и дифференцинация и внутренний фокус внимания и интеграция. В результате у нас получается двухмерная (самая простая и, тем самым, желанная) модель. Отдавая дань авторам, оставим ими данное название «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». Название модели действительно хорошо отражает ее суть, но, к сожалению, по-русски звучит достаточно тяжеловато.
Рис. 47. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей
Итак, у нас получается четыре типа корпоративной культуры: адхократия, клан, иерархия, рынок. Если брать общую тенденцию, то часто компания начинается с нескольких человек – энтузиастов, у которых есть хорошие идеи и желание их реализовать. Затем идет движение к клану, где очень важен командный дух и единение усилий. Затем по мере роста компании необходимо навести определенный порядок, что приводит к иерархии. И следующим шагом является концентрация на рыночных отношениях. Такое движение от адхократии к клану и через иерархию к рынку не является догмой, но встречается достаточно часто. У вас может быть свой путь. Вы – лидер, вы определяете направление движение компании.
Если вы сейчас задумываете создать свою компанию, то вы, я уверен, вольны самостоятельно решать, какую корпоративную культуру вы будете пестовать, какие принципы будут для ваших последователей и подчиненных определяющими. Если вы сейчас являетесь действующим лидером в компании, то почему бы вам не задать пару-тройку важных вопросов? Вопрос первый. «Какая сейчас в нашей компании корпоративная культура»? Вопрос второй. «Насколько существующая в компании корпоративная культура способствует результативности компании»? И вопрос третий. «Куда направлять свой взгляд, к какому типу культуры двигаться в дальнейшем пли все оставить, как есть»?
И скажите мне, что эти вопросы для вас как для лидеров не важны! Да, бог с ним, мне-то вы можете это сказать. А вот себе можете?! Знаете, лучший способ изучить систему заключается в создании ее модели. Что такое корпоративная культура? Это некая система социальных связей, которая создает порядок из хаоса. Да, да, именно так! Здесь можно предложить такое сравнение. Кому пли чему биологические существа (системы) должны быть благодарны за возможность к самоорганизации? Генетическим кодам! А каким образом поддерживается самоорганизация социальной системы, в частности, компании? Посредством корпоративной культуры, которая, по сути своей, является ДНК компании! Итак, начнем с адхократии и конспективно процитируем авторов данной модели.
¦ Ключевые ценности: новаторские, инновационные решения, предложения, которые опережают время; разработка новых продуктов; создание более совершенных услуг; поощрение творчества; работа на передовых рубежах.
¦ Структура организации видится как временная, специализированная, динамичная организационная единица; структуры можно быстро реконфигурировать под новые обстоятельства.
¦ Главная цель компании – ускорение адаптивности, обеспечение гибкости в ситуациях, для которых типична неопределенность, двусмысленность и перегрузка информацией.
¦ Эффективные лидеры: умение предвидеть, новаторство, ориентация на риск.
¦ Критерии эффективности: результат на передовом рубеже, творчество, рост.
¦ Теория менеджмента: новаторство вынашивает новые ресурсы.
¦ Адхократия видится нам как творческая лаборатория, созданная для по лучения прибылей.
¦ Ключевые ценности: разделяемые всеми ценности и цели, сплоченность, соучастие; отпущение организации как «мы», бригадная работа программы вовлечения наемных работников в бизнес и корпоративные обязательства перед ними; делегирование полномочий как способ вовлечения людей в командную работу.
¦ Эффективные лидеры: мыслят как воспитатели, пособники, родители.
¦ Критерии эффективности: сплоченность, моральный климат, развитие человеческих ресурсов.
¦ Теория менеджмента: участие укрепляет преданность делу.
¦ Ключевые ценности: правила, специализация; система отбора по оценкам, иерархия, раздельная собственность, обезличивание, учет.
¦ Эффективные лидеры: хорошие координаторы и организаторы, наставники, хозяйственники.
¦ Критерии эффективности: рентабельность, своевременность, гладкое функционирование.
¦ Теория менеджмента: контроль способствует рентабельности.
¦ Ключевые ценности: организация, функционирующая как рынок; проведение операций (обмены, продажи, контракты) с другими с целью достижения конкурентного преимущества; прибыльность, итоговые результаты.
¦ Эффективные лидеры: твердые хозяева и суровые конкуренты, соперники, производители.
¦ Критерии эффективности: рыночная доля, достижение цели, поражение конкурентов.
¦ Теория менеджмента: конкуренция способствует продуктивности.
Как вы видите, благодаря наложению проблемы или возможности на систему координат мы получаем удобную и практичную типологию ситуаций. Теперь нам нужно, во-первых, диагностировать, где мы находимся, и во-вторых, принять решение, куда двигаться далее.
Более того, на этом примере мы рассмотрели вопрос связи корпоративной культуры и лидерства. А это очень важный вопрос! Некоторые вообще его ставят во главу угла, когда начинают говорить о лидерстве. Прошу вас, подумайте об этом.
Подобным образом, используя наложение на систему координат, описано множество вопросов и проблематик лидерства и менеджмента. К примеру, поведенческая модель «внимание к людям – внимание
