сотрудники были скромны в своих запросах, связана с самосохранением. В Semco смета текущих расходов составляется на шесть месяцев, а не на год, по обыкновению. Так как любой непредвиденный рост расходов должен быть возмещен в кратчайшие сроки, пределы для маневрирования невелики. Наши работники знают, что заработная плата учитывается в большинстве наших эксплуатационных расходов, и помнят о шестимесячных бюджетах, когда устанавливают себе зарплату. Бюджетные проблемы легко решаются устранением слишком высоких зарплат, но никто не хочет испытать это на себе.
В итоге процесс установления самими сотрудниками своей заработной платы оказался не столь драматичным, как мы думали. Десятипроцентное увеличение было скорее исключением. Бразильское законодательство не позволяет сокращать зарплату, даже если она определяется самими сотрудниками, но при высокой инфляции реальный доход снижается, даже если уровень зарплаты относительно стабилен. Поэтому несколько лет спустя устанавливаемая сотрудниками Semco заработная плата стала снижаться. Очевидно, наши люди придерживают рост своей зарплаты, заботясь о благосостоянии Semco. В хорошие и плохие для компании времена устанавливаемый самими сотрудниками размер оплаты труда стимулирует их обращаться к самому редкому из корпоративных принципов — долгосрочной перспективе развития. И к тому же они добавили к своим добродетелям еще одну: избавились от постоянных жалоб на размер зарплаты.
В этом первом эксперименте приняли участие около 5 % наших сотрудников. Теперь их почти 25%, включая большинство координаторов. И я не вижу причин, почему бы в скором будущем и самим рабочим не начать осуществлять такой расчет.
Теперь, когда руководители были довольны своей заплатой, или, по крайней мере, чувствовали ответственность за нее, у Пауло появилось другое, более смелое предложение. Он назвал его «рисковой зарплатой».
— У каждого из вас зарплата, соответствующая личной оценке своих способностей, — сказал он менеджерам на встрече руководителей компании в 1989 году. — Я предлагаю схему, по которой вы будете получать немного меньше, но зато у вас будет возможность заработать больше.
Потом он объяснил свою новую идею. Если дела Semco шли хорошо, сотрудник, согласившийся пойти на снижение зарплаты в максимальном размере 25%, получал на 50% больше. Если же у Semco был неудачный период, его зарплата уменьшалась на 25%. Таким образом, менеджер, который получает, скажем, 1000 долларов в неделю, шел на риск получить не менее 750 долларов. С другой стороны, к концу каждого квартала он мог рассчитывать на сумму в 1500 долларов в неделю.
Сотрудники, у которых не было больших постоянных расходов, приняли предложение Пауло и пошли на риск, в отличие от тех, кто содержал семью. Однако результаты были выгодны и участникам, и компании, так как благодаря этой программе наши затраты на оплату труда изменялись пропорционально прибыли и убыткам. Когда компания преуспевала, участники программы получали больше. Если дела шли не очень хорошо, они помогали сокращать расходы и снижали свои запросы.
ГЛАВА 26
Кардинально обновленная Semco могла теперь гордиться одним из самых высоких темпов роста в Бразилии. Уровень продаж, составлявший 4 млн долларов в год в течение многих десятилетий, достиг 35 млн долларов, и всего за несколько лет у нас стало шесть заводов вместо одного и 830 рабочих вместо 100. Semco была первой или второй на каждом из своих рынков сбыта. На нашу компанию приходилось 85% объема продаж судового оборудования в Бразилии, 70% — гидравлических насосов и 65% объема продаж посудомоечных машин. Доля весов Hobart на рынке достигла 23 %, поднявшись с 3 % всего за три года, и это несмотря на конкурентов, большинство которых представляли собой подразделения крупных транснациональных корпораций.
Самое приятное — то, что мы не были должны ни цента; у нас вообще не было долгов. И действительно, вице-президенты банков, секретари которых всегда говорили нам, что они на совещании, когда мы пытались с ними связаться, теперь названивали нам сами и пытались организовать встречу. И с того момента, как компания начала расширяться, мы не получили никакой помощи от правительства.
Но успех — это нечто большее, чем внушительные цифры в годовом отчете. Вот как Осеаш да Сильва, член фабричного комитета завода в Санто-Амаро, который когда-то организовывал и возглавлял забастовки, охарактеризовал наши преобразования в интервью самой крупной газете Бразилии: «Было очень сложно привыкнуть к этому. Знаете, можно сделать такое сравнение. Люди привыкают жить при авторитарном режиме. А когда вас наконец выпускают из тюрьмы, вы не можете в это поверить. У рабочих есть стимул к работе».
Еще один сотрудник Semco сказал корреспонденту журнала: «Компания стала раем для рабочих. Никто не хочет уходить».
Такой успех может ударить в голову, что со мной и произошло. В начале 1988 года, в возрасте двадцати восьми лет, я решил, что пора садиться за мемуары. Мы с Софией отправились в домик в горах, где не было даже телефона. В течение девяти дней я писал не переставая, по двенадцать—четырнадцать часов подряд, работая так усердно, что часто удивлялся, когда видел за окном рассвет. Все шло как по маслу, десять лет экспериментов и безумия, напряженных моментов и радости. Не особенно доверяя электронным приспособлениям после первого опыта Semco с компьютерами, я использовал «текстовый редактор» с грифелем на одном конце и ластиком на другом.
Я вернулся с 750 рукописными страницами. Я назвал свой опус «Смена ролей» (Turning the Tables) и разослал его копии всем крупным издательствам Бразилии. О, как я ждал! Шли недели, наконец одно откликнулось. Я думал, что это будет лучший вариант, так как это издательство уже публиковало и Якокку, и Мориту11. Мы встретились за ланчем, и я был уверен, что мне сделают деловое предложение. Но этого не произошло.
Другие издательства не отзывались, поэтому я сам им звонил. Ни одно моя книга не заинтересовала, хотя два предложили мне издать ее за свой счет и раздать сотрудникам Semco.
Тогда я подумал о Ричарде Чивите. Я не был лично с ним знаком, но знал его компанию Nova Cultural (крупный дистрибьютор прессы и средней величины издательство). Я позвонил ему и рассказал о себе. Он ответил, что вечером летит в Нью-Йорк и прочтет мою рукопись в самолете. Два дня спустя он сказал, что готов заплатить мне целых 2000 долларов за историю о моей жизни и моей компании. Ну ладно, деньги не главное, сказал я про себя. Я позвонил своему юристу и попросил составить контракт, настаивая на том, чтобы он не перегибал палку, так как это был единственный издатель в Бразилии, рискнувший дать мне шанс. Но мой юрист был человеком жестким и потребовал включить в контракт пункт о том, что ставка роялти будет повышаться с каждой сотней тысяч проданных книг. Мы с издателем посмеялись над этим, так как были бы рады, если бы смогли реализовать хотя бы 5000 экземпляров.
Но мы заблуждались. «Смена ролей» разошлась тиражом в 400000 экземпляров и продержалась почти 200 недель в списке бестселлеров, став самой продаваемой документальной книгой в Бразилии. Казалось, страна изголодалась по новым идеям. Мне нравится приводить такое сравнение. Мы — если смотреть высоко сверху, всего лишь маленькая точка на необозримых морских просторах — сидим на доске для серфинга в открытом море. Вдруг поднимается огромная волна организационных проблем и неурядиц. Мы просто встаем на доску, и на гребне волны несемся к берегу.
Я был успешным менеджером, хоть и боролся всеми силами с традициями и устоями. Вот-вот я должен был стать еще и автором, пользующимся спросом, и знаменитостью местного масштаба. Но у меня были и другие амбиции: я хотел окончить Гарвардскую школу бизнеса.
Об учебе в Гарварде я начал думать еще в школе. По прошествии многих лет друзья пригласили меня в Кембридж, и я был под таким впечатлением от увиденного, что это стало навязчивой идеей. По дороге обратно в Бостон я купил в метро лишний жетон и положил в бумажник, решив воспользоваться им в тот день, когда буду принят.
На следующий год я подал документы в школу бизнеса, вопреки мнению многих местных советчиков, считавших, что обучение в США никак не будет способствовать моей карьере в Бразилии. К тому же они боялись, что отказ — по их мнению, неизбежный — нанесет непоправимый удар по моему чрезмерно уязвимому эго. Они советовали подать документы сразу в несколько университетов и сократить риск отказа, раз уж я так хочу учиться в США.
Будучи упертым, я подал документы только в Гарвард и стал с тревогой ждать решения. Наконец мне
