Нас спас фабричный комитет под руководством Соареша. Сначала он убедил рабочих попробовать и поставил табельные часы прямо в цеху, чтобы помешать коллегам нарушать новые правила. В конце первого месяца виновные были названы публично, и их предупредили, что если они не будут подчиняться программе, им не придется беспокоиться о том, во сколько приезжать, так как работы у них вообще не будет.
Именно сварщик завода в Ипиранге Сауло Генри Фиорини решил приходить в 4:30 утра. Но так как рабочий был один, он мог в темноте получить травму, поэтому мы попросили его изменить свой распорядок, и он послушался. В конце концов почти половина рабочих цеха решила приезжать в одно и то же время — в 6:30, чтобы не нарушать процесс сборки посудомоечных машин. Многие ехали по одной железнодорожной ветке, по которой поезд в это время шел практически пустым.
Больше проблем гибкий график вызвал на машиностроительном заводе в Санто-Амаро, где непокорные и безответственные профсоюзные лидеры убедили рабочих провалить план на голосовании. Однако через год члены фабричного комитета, впечатленные успехом гибкого графика на других заводах, созвали общее собрание для пересмотра этого вопроса. Гибкий график был принят голосованием девять к одному.
Увы, на заводе по производству оборудования для систем охлаждения получилось иначе. Он находился в городе Диадеме. Здесь размещалось большое количество металлургических предприятий, а металлургов представлял откровенно марксистский профсоюз, связанный с Партией рабочих — политической организацией, объединявшей крайне левые и воинственные группировки.
Рабочие этого завода и члены фабричного комитета были более радикальными и менее доверчивыми, чем все остальные в Semco. В конечном счете они изменили свое мнение, и их лидер Винсенти-но да Сильва, сказал в интервью на телевидении, что «в Бразилии есть только один босс, которому можно доверять, — Рикардо Семлер со своей компанией Semco».
Они приняли эту идею только в 1991 году.
ГЛАВА 31
В течение первых одиннадцати лет, что я руководил Semco, у Бразилии были два удачных года, три переходных и шесть ужасных. Инфляция —- бич Латинской Америки — составляла в среднем более 400% в год; это значение показателя инфляции варьировалось от 100% (с несколькими месяцами дефляции) до максимальных 1600% в год. С 1986 по 1990 год страна пережила пять экономических кризисов, дважды стирала с денег по три ноля и дважды полностью их меняла. Биржевые котировки взлетели в течение худшего года и обвалились во время экономического бума; банки заработали миллиарды на росте инфляции, а затем уволили 150000 человек, когда инфляция снизилась.
Учитывая такую невообразимо запутанную и сложную экономическую ситуацию, 150 миллионов человек населения страны практически постоянно не знали, что делать. 10-процентное увеличение заработной платы в одном месяце могло показаться соблазнительным, а затем оказывалось недостаточным, когда даже по данным официальной статистики инфляция составляла 15%. Усиливалась напряженность между поставщиками и клиентами, поскольку каждый стремился изменить сроки оплаты для собственной выгоды. Конкуренция в продажах продукции была жесткой, но с помощью рабочих Semco пережила опасные колебания. Были годы, когда продажи возрастали на 80 и даже на 120% в реальном исчислении, но бывало и так, что они понижались на 20, а в следующем году — на 35%.
Когда закончились 1980-е годы — «потерянное десятилетие», как назвали их эксперты, произошел обвал экономики. Объем промышленного производства в 1990 году резко упал на 9%, валовой национальный продукт вернулся к уровню 1970-х годов. В Сан-Паулу было полмиллиона безработных, а в 1992 году эта цифра выросла втрое.
И как раз когда мы думали, что хуже быть не может, стало еще хуже. Вступил в должность новый президент Фернандо Кол-лор де Мелло, который назначил женщину, молодого экономиста Зелию Кардосо де Мелло (не свою родственницу) министром финансов. Она начала проверять на практике некоторые новые теории, в том числе и ту, которая гласила: в обороте слишком много денег, они принадлежат слишком немногим людям, и эти люди слишком много занимаются спекуляцией. Из-за этого, утверждала ее теория, недостаточно денег инвестируется в промышленность. Это вызывает инфляцию и застой.
Итак, решила она, давайте возьмем часть этих денег и отдадим правительству (которому их не хватает, так?). В солнечный весенний день 1990 года она выступила по телевидению, чтобы объявить банковские каникулы и заморозить 80% наличных денег в стране. Правительство захватило сберегательные счета, текущие счета, депозитные сертификаты, средства компаний и заработную плату рабочих. Каждому бразильцу, вне зависимости от его состояния, оставляли 800 долларов или 20% его сбережений, что было еще меньше. Если у кого-то, скажем, было 1000 долларов на текущем счете, то теперь он мог потратить только 200 долларов. Дама — министр финансов сказала, что она вернет деньги с учетом официальной инфляции посредством двенадцати ежемесячных взносов, первый из которых будет произведен через полтора года.
Назвать последовавшее хаосом — значит ничего не сказать. За следующие двенадцать месяцев объем промышленного производства снизился еще на 14%. У компаний не было средств на оплату счетов, и тем более — на ведение бизнеса. В Semco мы пережили несколько месяцев нулевых продаж: какая компания будет покупать станки, на доставку которых уходит десять месяцев, если она не уверена в том, что переживет хотя бы эту неделю? Затем правительство решило открыть страну для импорта. Налог на иностранные станки, составлявший 45%, был снижен до 35%, потом до 30%, а к концу 1992 года до 20%. Таким образом, нам пришлось работать не только в условиях рынка, который потерял почти половину объема, но также и растущей конкуренции импортеров.
Попав в такой шторм, мы начали переговоры с фабричными комитетами по поводу того, как удержать Semco на плаву. Большинству казалось очевидным: с таким низким уровнем продаж мы не можем оставить то количество рабочих, которое у нас было. Вопрос в том, что мы можем сделать, чтобы минимизировать неприятности.
Нет ничего опаснее для мотивации и производительности, чем увольнения, и за эти годы мы прикладывали все усилия, чтобы уберечь наших рабочих от изменчивости бразильской экономики. Во- первых, мы не нанимали людей для производства продукции, у которой короткая жизнь. Открыть подразделение по производству хулахупов, а потом, когда мода на них неизбежно пройдет, не знать, что делать с рабочими, — это верный путь к легким деньгам, но такая стратегия для авантюристов, а у авантюристов нет будущего, только настоящее.
