— Мой офис полон зелени — просто настоящие джунгли, — сказал другой.
— Пол в цехах блестит как на танцполе, — говорил кто-то еще, — а рабочие на сборочной линии одеты в белые комбинезоны.
Затем каждая пара менеджеров объединилась с соседней и повторила процесс. Потом каждая четверка объединилась с другой четверкой и т. д., пока все безумные идеи не были вычеркнуты. Осталось коллективное, объединенное видение того, что думали наши топ-менеджеры о будущем Semco.
Каково же оно было?
Мы ожидали, что из-за ежегодного роста в 40 или даже 50%, имевшего место в середине 1980-х годов, менеджеры представят себе, что к 2010 году у Semco будет не менее 15000 сотрудников. Но компания, которую они описали, была ненамного больше, чем настоящая Semco, хотя качество наших продуктов и уровень жизни персонала были намного выше. Наши люди не хотели большую компанию, они хотели видеть улучшенную компанию. Компанию, в которой люди могут работать дома, освободившись от общепринятой структуры и строгих графиков. Компанию, в которой кадровый состав менялся бы так быстро, что не всегда было бы ясно, кто еще работает, а кто уже нет. Они не хотели, чтобы наши подразделения негативно влияли на окружающую среду; они хотели, чтобы наши заводы были настолько безопасными, чтобы на работу можно было приводить детей.
Так или иначе, это видение небольшой, более подвижной и гибкой и менее структурированной компании в целом воплотилось в жизнь. Мы больше не являемся жертвами первоначальных стремлений к увеличению количества сотрудников, заводов, продукции и прибыли. Мы уже прошли этап привлекательности постоянного роста, заплатив за это деньгами, временем и гастритом.
Желание расти только ради роста — детская идея. Конечно, рост необходим почти каждому бизнесу. Это позволяет учитывать разнообразие продуктов и рынков, что является одним из лучших путей обеспечения выживания компании; создает дополнительные возможности для персонала и улучшает мотивацию и производительность труда, поскольку приводит к изменениям на всех уровнях компании.
Но будьте осторожны. Возможности роста возникают всегда, и относиться к ним надо так же, как поступил Одиссей, когда его корабль проплывал мимо русалок: залепил уши воском. Рост во многом обусловлен эгоизмом и жадностью, а не стратегией бизнеса. В Semco мы сначала целенаправленно занимались приобретением компаний, так как большая часть нашего собственного потенциала была реализована. Мы изучили больше ста фирм, вступили в переговоры с пятнадцатью и купили четыре. Я могу кратко резюмировать уроки наших инвестиций (сотни часов и миллионы долларов):
В нашем случае мы объединялись с филиалами транснациональных корпораций, которые по большей части соблюдают свои обязательства, храни их Господь. Они обычно ведут точную бухгалтерию в отличие от семейных компаний, где шкафы, как правило, полны скелетов. Но покупая любую фирму, вы должны быть готовы наблюдать за ней и усваивать уроки по крайней мере в течение года, прежде чем запустить лапы в кормушку.
Большинство наших приобретений в конечном счете оказались удачными. Но сейчас мы сознательно приняли решение приостановить рост. Наши люди хотят быть уверены в том, что производят нужную продукцию, которую им нравится выпускать. Они хотят завершить свою карьеру с чувством удовлетворенности.
Точка зрения наших менеджеров удивила нас и придала нам уверенности в том, что решение об объединении верное. Просто получать 40, 50, 100 или даже 200 млн долларов в год — пустой звук. Если вы готовы пойти на риск, легче увеличить прибыль, чем создать такую организацию, которую хотели видеть наши менеджеры. В настоящее время мы все еще расширяемся. Помните, я рассказывал про 1400 резюме, которые мы получили, разместив объявление о поиске компаньонов-изобретателей? В ближайшие месяцы мы собираемся подписать контракт со 150 претендентами. Однако большинство из них будут не штатными сотрудниками, а нашими партнерами. Точно так же мы увеличиваем штат торговых агентов через сеть компаний-«спутников», консультантов и партнеров.
Я видел бесчисленное множество компаний, которые стремительно росли, а потом сгорали как метеоры. Шансы, которые «бывают только раз в жизни», возникают постоянно. Но каждый раз, когда я чувствую искушение заключить сделку, я вспоминаю слова нашего аудитора Рэя Кринкера из компании Price Waterhouse: «Маленькая течь может потопить большой корабль».
ГЛАВА 34
Большинство компаний, даже с традиционной пирамидальной структурой, практикуют некоторую форму совещательной демократии, что означает, что топ-менеджеры могут обсуждать проблему друг с другом, после чего генеральный директор принимает решение.
Это лучше, чем политика сталинизма, когда руководитель вообще никого не слушает, но далеко от настоящей демократии, когда не только менеджеры, а весь персонал принимает участие в корпоративных решениях.
Почему многие компании считают, что необходимо или по крайней мере желательно, чтобы последнее слово всегда оставалось за одним человеком? Думаю, это, по их мнению, наиболее эффективный метод управления. Но централизованная власть характеризуется более высокой степенью риска. Может, Генри Форд и известен как создатель автомобильной промышленности США (несмотря на то что другие компании тоже производили машины, только не в таком масштабе), но он ко всему прочему был еще и жестким диктатором. Ему пришлось уволить тысячи рабочих, так как он сам совершил ошибку, настаивая на продолжении производства модели Т уже после того, как ее продажи сошли на нет. Альфреда Слоана из General Motors можно причислить к самым способным организаторам в автомобилестроительной промышленности, но он тоже был недальновидным и основал компанию, которая оказалась настолько неповоротливой, что даже не смогла оказать сопротивление японским малолитражкам.
Форд и Слоан, как и Сталин, знали, как приятно обладать неограниченной властью. Но хорошо ли это для компании и ее сотрудников, когда во главе стоит один человек, в руках которого сосредоточена вся власть и который поступает в основном так, как ему нравится, уделяя внимание в первую очередь своим желаниям? Разве такой порядок вещей не гарантирует автоматически долгий период нестабильности в компании, когда приходит время выбирать преемника?
Я постоянно повторяю про себя, что нет ничего труднее, чем работать в условиях демократии. Не могу ни вспомнить, когда я последний раз сам принимал решение, касающееся всей компании, ни подсчитать все случаи, когда в результате голосования мои предложения были отклонены. Я с удовольствием прикушу язык, если не согласен с решением, принятым в результате голосования. Думаю, неограниченная демократия более важна и в конечном счете более выгодна, чем господство над менеджерами, которое в каком-то смысле отправляет нас назад в далекое время нашего детства, к качелям и песочницам.
Есть и еще одна причина, по которой компании выгодно, если ее Номер Один, ее Генеральный настроен демократично: вторые, третьи, четвертые и пятые номера сразу же получают возможность играть важную роль в функционировании компании. Наличие в традиционных компаниях большого количества вице-президентов заставляет их чувствовать себя пустым местом: если они хотят сделать карьеру, им приходится увольняться. Таким образом компании теряют невообразимое количество талантливых менеджеров.
Учитывая все вышесказанное, а также то, что Semco была преобразована таким образом, что стала менее зависима от изменений в экономике, я решил: пришло время устранить еще один уровень нашей иерархии — мой.
Вместо одного человека наверху компанией стала управлять группа наших советников. Думаю, они представляли собой хорошо сбалансированную команду как с точки зрения профессионализма, так и по своим личным качествам: Кловис, авторитетный руководитель, на мой взгляд, обладал огромным влиянием; Вендрамин, экономист, менеджер по производству и инженер, был прежде всего человеком вдумчивым,
