снизился в два раза. Но они не теряли энтузиазма и оптимизма. Они только что запустили план распределения прибыли.
Мы никого не принуждали к открытию компании-«спутника»; все наши сотрудники могли получить выходное пособие без всяких обязательств. Некоторые просто взяли деньги и ушли. Другие пытались держаться, как только могли.
От нашего предложения было сложно отказаться. Я знаю компании, которые говорят поставщикам, что они не должны продавать продукцию конкурентам или диктовать цены и норму прибыли. Мы, наоборот, объясняли людям, что они свободны продавать что угодно и кому угодно, даже нашим конкурентам. С другой стороны, мы тоже можем осуществлять закупки у любой компании, по собственному усмотрению. Обе стороны не имели никаких обязательств друг перед другом, и это было постоянным стимулом к поддержанию конкурентоспособности и введению новшеств.
Спутниковая программа быстро распространялась от завода к заводу, от офиса к офису. В действительности первыми ее приняли «белые воротнички», особенно наши финансисты, кадровики и чертежники. Мы распустили юридический отдел и заключили контракты с несколькими компаниями различной специализации, одна из которых была создана нашим бывшим юристом. Некоторые бухгалтеры тоже организовали свою фирму. Программисты уволились по собственному желанию и стали заниматься нашим программным обеспечением.
Начиная с Педро и его коллег из Санто-Амаро, «Спутниковое движение» завоевало популярность у «белых воротничков» в подразделении по производству оборудования для пищевой промышленности и на заводе по производству систем охлаждения. Не могу сказать, что все прошло абсолютно гладко. Например, у нас было одно подразделение с пятью производственными ячейками, четыре из которых отделились от главной компании и вышли на орбиту в качестве спутников. Не было никакого смысла оставлять последнюю ячейку, так как мы бы только создали ненужную конкуренцию с четырьмя другими.
Наблюдались удивительные перемены. Пауло Перейра устал от загрязненного городского воздуха и оживленного трафика и уже давно собирался перевезти семью из Сан-Паулу в его родной Бебедуро, небольшой городок в 240 км от нас. Но мы не хотели потерять Пауло, который был инициатором некоторых наших инновационных программ. Спутниковая программа открыла и ему, и нам отличные возможности: Пауло основал в Бебедуро собственную консалтинговую фирму по подбору персонала, а по вторникам, средам и четвергам ездил в Сан-Паулу в Semco.
Лаура де Баррос ушла сама и тоже стала консультантом по подбору персонала. Симплисьяно Домингос де ла Сьерра остался, хотя в какой-то момент молодому предпринимателю пришлось сесть за руль микроавтобуса, чтобы прокормить семью. Алипио Камарджо с горсткой коллег из Semco и парой механиков создал компанию по продаже и ремонту продукции завода Hobart в Сан-Паулу. Дела у него идут отлично.
Таким образом, Semco помогла открыть больше двух десятков компаний-«спутников». Мы передали им около половины производства, которым занимались сами, и рассчитываем отдать еще 10-20% в ближайшие годы. На данный момент ни одна компания-«спутник» не закрылась. Некоторые ищут партнеров, другие пытаются расширить производственные линии. Есть и миниатюрные копии Semco, построенные на идеалах демократии, открытости и доверия. Есть копии таких традиционных компаний, как Ford или IBM (надеемся, что это временно). И почти у всех есть клиенты помимо Semco, что нас вполне устраивает. Это их собственный бизнес.
Спутниковая программа успешно работает, так как она основана на следующем принципе: люди, которые имеют долю в своей компании, будут более заинтересованы в работе. Результат только положительный: снижаются затраты, повышается качество продукции, вводятся инновации. Люди смотрят на какую-нибудь деталь и рассуждают: почему она должна быть именно такой, можно ли ее усовершенствовать, сделать дешевле, снизить время, требуемое для ее изготовления?
Спутниковая программа Semco привела к невероятной гибкости. Мы покупаем что нам нужно и когда нужно. Избавившись от необходимости отвлекаться на производственные проблемы, мы сконцентрировались на проектировании, разработке и сборке усовершенствованной продукции. У нас больше не простаивают дорогие машины, которые мы обязаны использовать, чтобы их окупить, мы не скованы процедурами и процессами.
В более фундаментальном смысле Спутниковая программа позволяет реализовать наш принцип делегирования полномочий. В конце концов, новые предприниматели полностью контролируют свою работу, не меньше чем любой владелец компании. Они самостоятельно принимают все решения, в том числе о том, какими полномочиями должны обладать их собственные сотрудники. Они стали работать более продуктивно после того, как отделились от Semco.
Внедрение Спутниковой программы не было легким и быстрым. Но думаю, она помогла нам превратить Semco в компанию, которая способна плавать по самым бурным морям, не боясь течи и не вынуждая команду покинуть корабль.
ГЛАВА 33
Заводы, где все мы так упорно трудились и учились работать в коллективе, внезапно оказались полупустыми, оборудование исчезло, рабочие разошлись кто куда. Мы огляделись и спросили себя, а нужны ли нам все эти огромные корпуса? Настало время идти вперед.
Закрывать заводы было очень тяжело, особенно подразделение по производству оборудования для пищевой промышленности, в котором за годы упорной работы производство и продажи выросли почти в четыре раза, а управленческий аппарат сократился вдвое. Закрыв завод и переместив то, что от него осталось, в Санто-Амаро, мы потеряли огромные деньги — около 1 млн долларов. Рабочие никак не могли понять, зачем мы это сделали. «Какая компания будет приобретать завод, тратить деньги на его переоборудование, вводить новые программы по увеличению производительности, менять целиком концепцию работы, чтобы потом просто закрыть его?» — спрашивали нас. Но перемещение этого подразделения сократило расходы до уровня, которого невозможно было бы достичь на старом месте. Арендная плата за помещения завода составляла 6% от объема продаж, что примерно в три раза превосходило нормальный показатель.
Подразделение ВАС в Диадеме, выпускающее холодильное оборудование для пищевой промышленности и производства напитков, а также охлаждающие установки для кондиционеров, тоже было тяжело закрывать, так как дела у него шли намного лучше, чем на остальных заводах. Экономический спад практически не сказался на основных клиентах этого подразделения — производителях пива и безалкогольных напитков. Они не страдали от конкуренции со стороны иностранных компаний, и их покупателям, хоть и стесненным в средствах, всегда хватало мелочи на пиво или газировку.
Но когда Спутниковая программа дошла до подразделения по производству систем охлаждения, мы обнаружили, что можно передать около 60-70% его продукции, причем без потерь в качестве. Переезд в Санто-Амаро был неизбежным, хотя мы расценили как комплимент, когда лидеры местного профсоюза, на редкость радикальной организации, пытались уговорить нас остаться. В этом регионе размещались компании Ford, General Motors и другие с десятками тысяч рабочих мест, поэтому вряд ли профсоюз был сильно обеспокоен потерей пары сотен человек. Но он использовал Semco и ее программу в качестве примера в процессе переговоров с другими компаниями.
Кловис и другие чувствовали, что закрытие заводов было неверным шагом. Умом Кловис понимал, что Спутниковая программа была нашей лучшей стратегией, но сердцем оставался среди бесчисленных помещений с разноцветными стенами, растений, расположенных в цехах, прямо между станками, и рабочими, которые практически не нуждались в руководстве.
Для меня это решение было не таким тяжелым, потому что я отошел от повседневного руководства компанией. В отличие от рабочих, мне не приходилось помогать выносить мебель и оборудование. В этом и состоит особенность звания генерала, который так никогда и не увидит линию фронта. Конечно, это может привести к печальным последствиям, но зачастую офицеры, находящиеся вдалеке от линии огня, принимают лучшие стратегические решения.
Следует сказать, что я уже несколько лет размышлял о закрытии заводов и объединении всех операций в Санто-Амаро. Первоначально эту идею отклонили почти все — Вендрамин, Виоли, Батони и Кловис. И даже когда случился экономический кризис и наша судьба стала очевидна, все равно потребовались
