когда девятилетним мальчишкой продавал холодный чай и арахис на футбольном стадионе «Маракана» в Рио. Он не спал допоздна, думая о заводе. Он размышлял об этом и на следующий день, и в субботу, и в воскресенье тоже. Semco была его жизнью. Более того, постоянное присутствие на заводе стало одной из причин его развода в прошлом году.
Жоао вспоминал череду унылых заводов, на которых он работал до того, как пришел к нам. На одном были туалеты с маленькими дверями, чтобы рабочие не могли спрятаться от бригадиров.
На другой он терял оплату за целый рабочий день, если опаздывал хотя бы на одну минуту. Расхаживая по своей маленькой спальне, он думал, насколько сейчас изменилась его жизнь. Он помнил первое заседание фабричного комитета, когда он и его коллеги боялись даже рот раскрыть. В итоге всех преобразований рабочие получили медицинскую страховку, бесплатные завтраки, гибкие часы работы и, самое главное, опьяняющее ощущение самостоятельности, которое на обычных заводах практически недостижимо. Рабочие подразделения по производству оборудования для пищевой промышленности многого достигли, думал Жоао. И тут его осенило, он нашел выход.
Он приехал на завод в Ипиранге в понедельник, собрал всех 150 рабочих в одном из цехов и сказал, что у него появилась идея, которая может спасти завод и рабочие места. Рабочие добровольно уменьшали свою заработную плату на 30% и отказывались от положенной 10-процентной прибавки. Они также отказывались от субсидий на питание, компенсации дорожных расходов и других льгот. Это было стандартной частью плана. Затем последовала его непредвиденная часть: сотрудники берут на себя все службы завода, работу которых раньше обеспечивали внешние подрядчики и третьи лица, тем самым снижая расходы компании. В столовой, сказал Соареш, рабочие будут покупать пищу и сами ее готовить. Они будут охранять заводские ворота, а также убирать офисы и цеха по окончании рабочего дня. Они займутся доставкой готовых товаров заказчикам и продажей запчастей ресторанам и гостиницам.
В свою очередь, рабочие разделят с руководством управление заводом, принимая все деловые решения совместно, как гарантию того, что их жертвы не напрасны. Стратегия компании, политика и инвестиции — каждый чек — должны быть одобрены и боссами, и рабочими. Ах, да, чуть не забыл: боссы тоже соглашаются на 40-процентное сокращение зарплаты.
Когда он закончил объяснять свой план, его коллеги молчали. Потом заговорила одна женщина:
— Чистить туалеты? Ни за что. Я никогда этого не делала и не собираюсь начинать.
— Я буду первым, кто это сделает, — ответил Жоао. — Нет ничего плохого в том, чтобы полчаса в день тратить на уборку туалетов. И кабинетов. Слушайте, этот план даст компании возможность оставить всех сотрудников. Ни один не будет уволен.
Он объявил о начале голосования и получил более ста голосов «за».
Как и следовало ожидать, менеджеры не испытали особого энтузиазма по поводу предложения Соареша, но постепенно согласились. Алипио в это время уже думал о том, чтобы начать собственное дело, и вскоре внедрил свой собственный план «Обезглавленный мул», оставив себя без работы второй раз за несколько лет.
Менеджеры согласились на 40-процентное снижение зарплаты только на два месяца, после чего вступало в силу уменьшение на 30 %. Снижение проводилось по методу Робин Гуда для защиты низкооплачиваемых рабочих. Оптимисты пообещали рабочим дополнительные 15% от прибыли, помимо тех 23%, которые гарантировала SemcoPar. Итак, Semco начала свой первый эксперимент по совместному управлению.
Спустя всего лишь месяц мы не могли поверить своим глазам. Рабочие сэкономили так много средств, что мы смогли ввести дополнительные проценты от прибыли, которые фактически компенсировали снижение заработной платы.
Второй месяц был еще лучше. К концу третьего месяца уровень зарплаты рабочих восстановился полностью. Продажи посудомоечных машин стабилизировались — двенадцать штук в месяц, но завод стал продавать больше запасных частей.
Несмотря на этот благородный эксперимент, который помог предотвратить волну увольнений, совместное управление не могло стать постоянным способом управления заводом Hobart и другими. Доходы зависели от необычайно низкого уровня расходов, который, в свою очередь, зависел от исключительных усилий рабочих, и такое положение дел не могло оставаться постоянным.
Есть и другие причины, по которым я не верю в совместное управление. Возьмем хотя бы вторую подпись по чекам, которая принадлежит рабочим. Они должны выбрать того, кто будет их подписывать. Что если они выберут рабочего, который не станет сотрудничать с руководством? Жоао Соареш очень хорошо подходил для того, чтобы улаживать проблемы в своем подразделении. А если рабочие решат, что им нужен, допустим, радикальный профсоюзный лидер или другой человек, не знакомый с нашей корпоративной культурой?
Для совместного управления нужны две стороны, но для эффективного управления необходима только одна. Чересчур много руководителей — еще хуже, чем слишком мало. Мы доказали это на примере Semco, устранив лишние уровни управления. Не стоило к ним возвращаться.
В целом мы пережили экономический спад лучше, чем другие компании в нашей сфере деятельности, большинство которых были вынуждены уволить 30-40% рабочих. Мы пережили 40-процентное снижение продаж, не обращаясь к дополнительным займам. Но сохранение лишних рабочих в платежной ведомости и работа над новыми заказами без притока денег от старых стоили нам почти всей нераспределенной прибыли.
После нескольких месяцев споров мы пришли к выводу, что экономика Бразилии не скоро придет в норму, поэтому продолжать идти тем же путем было опасно. Мы не хотели менять принципы деятельности и долгосрочную стратегию, но, чтобы выжить, нуждались в новых идеях.
Что ж, мы создали самую гибкую компанию из известных нам. Помимо всего прочего, Semco смогла адаптироваться к изменениям, быстро отреагировать на происходящее вокруг и избежать предвзятых решений, принимаемых на основании утверждения, что «такова система нашей работы». Настало время проверить на практике наши способности.
ГЛАВА 32
Педро Миранда де Оливейра ходил взад-вперед, протаптывая дорожку на линолеуме в коридоре перед столовой завода в Санто- Амаро и полностью подтверждая свое прозвище Поршень. В течение часа ему предстояло принять самое важное решение в своей жизни.
Педро, невысокий крепкий мужчина с темными взъерошенными волосами и быстрым взглядом, присоединился к Semco в 1979 году в качестве оператора токарного станка. Он управлял большими машинами, которые превращали металлические стержни в оси для насосов, смесителей и двигателей. Для этого требовался большой опыт, так как одно неправильное движение могло превратить десятки килограмм ценной бронзы или нержавеющей стали в мусор. Педро стал одним из лучших операторов, затем прошел девятимесячную программу обучения, изучая станки и тренируясь читать инженерные планы. После этого он перешел на самый сложный токарный станок, который превращал пятиметровые стальные цилиндры в оси мешалок, используемых помимо всего прочего для очистки золота.
В 1987 году Педро стал координатором, наблюдавшим за пятьюдесятью рабочими, которые обрабатывали и полировали листовой металл для миксеров и насосов. Мы не удивились, когда он хорошо проявил себя в этом качестве: он умел быстро принимать решения, что всегда высоко оценивалось «белыми воротничками».
Но сейчас, несмотря на все наши попытки сократить издержки, успешное снижение ненужных расходов и поразительное увеличение производительности труда, Semco все равно была в беде. У нас было слишком много рабочих, производящих огромное количество продукции на нескольких заводах. А может быть, нам не хватало клиентов? В любом случае изменения назрели. Мы достигли настоящего, основанного на доверии и общих интересах партнерства с рабочими, т. е. я хотел сказать «компаньонами». Но в таком жестком экономическом климате нам был жизненно необходим «развод» — по-хорошему, конечно, с общим владением имуществом.
На собраниях в обеденный перерыв, на совещаниях с рабочими и в интервью, которые руководители компании давали журналам и газетам, Педро услышал понятие «горизонтальная структура». Мы постоянно обсуждали и спорили, какие задачи Semco будет продолжать выполнять, а какие должна передать другим.
