Чем больше мы об этом думали, тем больше убеждались, что не хотим делать то, что может быть выполнено другими, причем ничуть не хуже.
В Semco всегда есть возможность выбора. Вместо того чтобы заключать договоры с людьми со стороны, мы решили, что хотим доверить работу людям, которых хорошо знаем, — нашим рабочим. Мы поможем им начать собственное дело и переведем из сотрудников в партнеры. Так появилась Спутниковая программа.
«Если вы хотите, чтобы работа была выполнена качественно и дешево, сделайте ее сами». Это мантра компаний, работающих по принципу «чем больше, тем лучше». Но сколько фирм пострадало из-за постоянного роста? Генри Форд так любил вертикальную интеграцию, что специально выращивал деревья для облицовки панелей модели Т, скупал железные рудники и грузовые суда и даже искал на Амазонке каучуковые деревья для производства шин. В официальной истории компании об этом нет ни слова, но в действительности из-за своего необузданного стремления к принципу «сделай сам» Форду пришлось уволить 60000 рабочих.
Передавая работу специалистам, субподрядчикам, консультантам и другим третьим лицам, можно избежать множества проблем. Для начинающих компаний это снижает фиксированную оплату труда и позволяет освободить склады, поскольку сырье и запасные части, которые обычно хранятся в компании, распределены по площадям новых поставщиков. В таких компаниях, как наша, которые изготавливают продукцию, требующую многоэтапных, сложных производственных процессов, большая часть капитала оседает на складах и в хранилищах. Когда наблюдается экономический спад, это может иметь негативные последствия.
И наконец, имея собственное дело, люди действуют иначе. Рабочие, которые сейчас борются за каждую лишнюю минуту кофе-паузы, будут трудиться до поздней ночи, а также по субботам и воскресеньям, если это поможет сохранить их собственную компанию. В Semco мы преуспели отчасти благодаря вовлеченности рабочих. Наши люди и так работали допоздна и в выходные, без побуждений со стороны начальства. Но поощряя их открывать собственные фирмы, мы еще больше увеличили бы их заинтересованность в процессе.
Теоретически передача работы третьим лицам при вертикальной структуре компании означает потерю части прибыли. Но спросите об этом Генри Форда. Когда бразильская экономика развалилась, мы сделали выводы из уроков, которые проигнорировал старина Генри. Немногие компании могли конкурировать с нашим пятиметровым токарным станком, уникальной машиной, которая обрабатывала огромные металлические цилиндры, или с нашим вертикальным прессом, используемым для создания идеально отполированных симметричных поверхностей на стальных корпусах и оболочках. Немногие компании обладали опытом в паянии огромных внутренних змеевиков наших охлаждающих установок, в производстве специальных механизмов для смесителей и покрытия муфт титаном. Отказ от подобных операций обошелся бы слишком дорого, если это вообще было возможно, и мы решили по-прежнему выполнять их сами. Мы сохранили свой штат высококвалифицированных инженеров-конструкторов, которые адаптировали нашу продукцию, исходя из нужд конкретного заказчика, смотря что он хотел — смесительные установки для производства супов или жевательной резинки. То же самое относилось и к людям, ответственным за компьютерное обеспечение, для которого требовалось дорогостоящее оборудование, а также соблюдение коммерческой тайны.
Как насчет черчения от руки? В Бразилии были тысячи чертежников, не менее опытных, чем наши. Работа с листовым металлом? Были сотни, если не тысячи бразильских компаний, которые могли бы сворачивать стальные пластины для корпусов смесителей. Юридические консультации и разработка программного обеспечения? Все это само просилось в субподряды.
Заключение субподрядного договора связано с множеством проблем. Третьи лица должны многое узнать о бизнесе клиента, а в такой уникальной компании, как Semco, это нелегко. Существует и фактор «утечки мозгов», и риск разглашения вашего собственного ноу-хау. В нашем случае подобное беспокойство было беспочвенным: по Спутниковой программе мы работали с людьми, которых уже знали и которым доверяли.
Как убедить сотрудников становиться предпринимателями и при этом обеспечить стабильность работы компании в условиях экономического шторма? Для этого придется вспомнить о патерналистских условиях увольнения в Бразилии. При уходе рабочих мы обязаны выплатить пособие в шести-, десяти- и даже двадцатикратном размере заработной платы за месяц, а также осуществить дополнительные выплаты, которые Semco добавляла за выслугу лет. Эта сумма могла стать неплохим стартовым капиталом. Естественно, ни один рабочий не получал доступа к этим деньгам, если не был уволен. Таким образом, мы предлагаем им увольнение, затем помогаем корректно использовать полученные деньги для открытия собственной фирмы, которая будет предоставлять нам материалы и услуги. И решающий момент: мы предложили рабочим взять в лизинг те самые машины, на которых они работали на наших заводах, без первоначального взноса, на чрезвычайно выгодных условиях, которыми они смогут воспользоваться, когда их компания станет приносить прибыль.
При условии улучшения экономической ситуации рабочие, открывшие собственные цеха, получат возможность заработать в несколько раз больше, чем в Semco. Да, это было под вопросом. Если спад не прекратится, возникает риск, что они получат даже меньше, чем получали бы в Semco, — но это в том случае, если будут продолжать там работать, что для огромного количества наших сотрудников с каждым днем становилось все более проблематичным.
Педро не удивился, когда его и других координаторов из Санто-Амаро вызвали для «серьезного разговора» с высшим исполнительным руководством. Он знал, что дело плохо.
Он уже пережил одно увольнение, тогда он вместе с руководителями проверял цифры, помогал составлять список коллег, которых должны были уволить, обсуждал кандидатуры с фабричным комитетом, а затем сообщал плохие новости рабочим, вызывая их по одному, с небольшими перерывами, чтобы прийти в себя.
Педро думал, что ему снова придется через это пройти. Он знал о Спутниковой программе, но считал, что это одна из тех вещей, которые случаются только с другими и никогда не произойдут с ним самим. Наше предложение застало его врасплох. Из десятка сотрудников, переживших тяжелые времена и остававшихся в подчинении у Педро, мы хотели оставить в Semco только половину. Они выполняли сложные операции, которые были частью наших уникальных технологий. Мы надеялись, что остальные уйдут в фирму, которую можно было назвать «Педро и его друзья».
Педро был так удивлен, что против обыкновения попросил время на размышление. Примерно через час он перестал нервно расхаживать по коридору и вернулся в зал заседаний, где ждали менеджеры. Позже он признался, что чувствовал себя в тот момент, как невеста на пути к алтарю. «Хорошо, — сказал он, глубоко вздохнув. — Я согласен».
Фактическое название его компании звучало так: JBL Machining and Sheet Metal Ltd. Буквы J и L были взяты из имен его коллег в Semco — Хосе (Jose) Мария и Хосе Лима (Lima), а В — от его прозвища Bullet (Поршень). Они втроем провели несколько долгих дней в поисках и в итоге нашли подходящее здание в нескольких кварталах от завода. Они составили список станков, которые мы доставили по новому адресу и разместили в небольшом цеху. Педро и его коллеги стали поставлять нам сцепления, коробки передач, двигатели, металлические оси, лопасти турбин смесителей и корпуса моторов для судовых насосов.
Их жизнь полностью изменилась. Работая в Semco, Педро всегда возвращался домой в 17:30. Теперь его жена иногда приносит ему по вечерам кофе прямо в цех, а сам Педро очень часто берет домой документы. Semco создала специальную команду специалистов, которая должна была научить наших мелких предпринимателей управлять затратами, устанавливать цены, контролировать запасы и их обеспечение, а также заниматься прочими бюрократическими мелочами. С того момента, как мы организовали общий бизнес, их проблемам не было конца. «Я отправлял дважды один и тот же счет, — вспоминал Педро, — и мне звонили и спрашивали, не увеличил ли я без предупреждения цены в два раза. Потом я слышал смех на другом конце провода».
Но мы без устали помогали ему и остальным. Мы были только рады звонить их потенциальным клиентам и давать рекомендации.
Как и другие компании-«спутники», JBL переживала и хорошие, и плохие времена. Ее кадровый состав сначала увеличился до десяти рабочих (одному богу известно, как они все там поместились), а потом
