который не принимает решений впопыхах; Батони, менее терпимый к людям, чем Кловис и Вендрамин, был четко нацелен на конечный результат; Виоли, реально мыслящий превосходный финансист, и Хосе Алинани, талантливый инженер и лидер от природы. Все они были в возрасте от 40 до 55 лет.
Сейчас каждый из них владеет 1-процентной долей в компании и ежегодно получает дивиденты. Это было не только выражение благодарности за отличную работу — я рассчитывал на развитие предпринимательского духа капитализма среди менеджеров высшего звена. Я передал им по одному проценту; для физического лица это вполне достаточная и значимая доля, к тому же все вместе они располагают неплохим пакетом акций в размере 5 %.
На встречах, проходящих по вторникам, они принимают основные оперативные стратегические решения, которые не смогли принять компаньоны и координаторы, и обсуждают проблемы, которые не были решены на собраниях, проводимых по понедельникам внутри каждого подразделения. Иногда для советников почти не остается работы, а временами создается впечатление, что все остальные решили больше не принимать никаких решений.
Каждые шесть месяцев один из советников исполняет обязанности директора: он координирует действия партнеров и их подразделений, представляет компанию в случае возникновения юридических вопросов и иногда встречается с клиентами, которые настаивают на разговоре с «самым главным в компании».
Подобное чередование позволяет избежать крена в сторону коллективного мышления, что характерно в основном для государственных учреждений, и дает каждому советнику возможность внести свой личный вклад в развитие компании (хотя время, в течение которого советники находятся у власти, настолько непродолжительно, что им вряд ли удастся провести какие-либо «революционные» преобразования).
Итак, теперь я всего лишь один из советников, хотя моя работа в целом не изменилась: я по-прежнему подталкиваю компанию, чтобы она не стояла на месте. Я лоббирую все, во что верю. Я вмешиваюсь, когда прихожу к выводу, что могу принести пользу, и отхожу в сторону, когда теряю интерес к проблеме или когда другие советники от меня устают. Я участвую в собраниях, проводимых по вторникам, только когда они меня приглашают; это случается раз в две-три недели. В остальных случаях они справляются сами. Возможно, меня звали бы чаще, если бы не моя привычка высказывать сумасшедшие идеи. И я обычно подхожу к вопросу с практической точки зрения, что приводит к разрушению общей системы. Если я становлюсь слишком буйным, они держат меня подальше от остальных. Как в мафии: никто не будет обсуждать со мной новые пути развития один на один.
И это замечательно. Рискуя показаться слишком самонадеянным, я беспокоился, что злоупотребляю своим влиянием в Semco. Крайне важно избавиться от убеждения, что компания выживет исключительно при моем участии.
Что если они примут решение, которое мне не нравится? Могу сказать, что это наблюдается по меньшей мере в двадцати процентах случаев, ну, может, в тридцати. В это число входят и некоторые важные решения, принятые за последние год-два. К примеру, в 1991 году мы получили прибыль, по данным нашей бухгалтерии, несмотря на то что, по информации самого крупного делового журнала Бразилии, это был худший год для производителей оборудования, который когда-либо наблюдался. Перед публикацией нашей отчетности позвонил Виоли и сказал, что последняя корректировка дебиторских счетов превратит эту незначительную прибыль в убыток в размере 90 ООО долларов.
— Вам не кажется глупым показывать убыток при такой смехотворной цифре? — спросил я Виоли.
— Но прибыль тоже совсем маленькая, — парировал он.
— Да знаю, знаю, — сказал я, чувствуя подступающее раздражение. — Но все равно это два разных понятия: убыток — это убыток, а прибыль — это прибыль! — Когда я произнес это вслух, понял, что это прозвучало как «мать — это всегда мать».
Встреча, проводимая по вторникам, как раз должна была состояться на следующий день, а ежегодный отчет должен быть готов через день. Кловис спросил, хочу ли я присутствовать на собрании, на котором будет принято окончательное решение.
— Вы изначально собирались меня пригласить или это только из-за вопроса по нашей отчетности? — спросил я.
— Ну, других поводов у нас нет, — ответил он.
— Тогда собирайтесь без меня. Я отправлю из дома факс с моим мнением.
В своей записке я отметил, что действительно существует ряд корректировок по счетам судостроительных заводов и платежам по импорту, но их, по мнению наших аудиторов, можно провести в бюджете текущего или следующего года. Я не видел причин, почему бы нам не использовать одну из этих абсолютно законных поправок, чтобы убрать небольшой убыток и снова показать прибыль. В конце концов прибыль, полученная в такой суровый год, выглядела бы намного лучше, если вспомнить обо всех этих стервятниках из мира бизнеса, которые постоянно вились вокруг Semco и ждали, когда же она оступится. Я напомнил своим коллегам-партнерам о том, как мы временно отстранили от работы 60 сотрудников подразделения по производству судового оборудования, а газеты обвинили нас в увольнении 1500 рабочих. Пресс-релизы, выпущенные в огромном количестве, не смогли перекрыть нанесенный нам ущерб, поэтому я попросил коллег не подвергать нас риску из-за такой ерунды.
Я отослал факс, уверенный, что мои доводы возьмут свое. Они провели встречу и вынесли решение в пользу отражения в итоговой отчетности убытка в размере 90 000 долларов. Они уже сообщили об этом сотрудникам и пришли к выводу, что публиковать иную информацию было бы слишком рискованно: это выглядело бы так, как будто отчетность была сфабрикована.
Позвонил Виоли и рассказал мне новости. Он сказал, что партнеры готовы встретиться со мной, чтобы пояснить свое решение. Я уточнил, были ли мои аргументы доведены до их сведения, и он уверил меня, что были. Я сразу почувствовал облегчение. Когда партнеры попросили меня написать комментарии к отчетности для включения в наш ежегодный отчет, я с готовностью согласился и объяснил в них, из каких соображений
Никаких обид. Всего лишь еще один рабочий день в демократичной компании.
Я уверен, что, помимо денег и льгот, для большинства генеральных директоров управление компанией — это еще и своего рода спорт: новые стратегии и продукция, горы цифр, риск и возможность распоряжаться жизнями других людей. Это все равно что командовать армией.
Если бы я захотел каждый день приходить на работу в 7 утра и уходить в полночь, уверен, я нашел бы чем заняться, как это и было до моей поездки в клинику Lahey. Большинство директоров утверждают, что им нравятся 70-80% своих обязанностей, но я подозреваю, что более точная цифра — около 30%. Слишком много встреч, телефонных звонков, скучных завтраков и административной головной боли.
Это как раз столько времени, сколько я в настоящее время провожу в Semco, 30 процентов. Я с удовольствием думаю, что это приятные 30 процентов, так как я практически никогда не делаю того, что мне не нравится. Я посещаю не более 2-3 бизнес-ланчей в год, всегда прекращаю работу в офисе, на заводе или дома ровно в 6 вечера, не позже. Каждый день на моем автоответчике оседает двадцать-тридцать сообщений, но я перезваниваю лишь в случае самых срочных дел.
На остальные звонки и большую часть почты я отвечаю с помощью записок от руки, которые отправляю из дома по факсу. Когда я стал работать дома полдня в неделю, я представлял, что все об этом думали: это отговорка сына босса, который на самом деле проводит это время в бассейне. Я ничего не предпринимал, чтобы развеять это подозрение, и позволял людям, которые приходили ко мне домой забирать отчеты, заставать меня в шортах. Но поток документов из моего дома скоро дал всем понять, что я действительно работаю, и причем достаточно эффективно. В настоящее время я остаюсь дома от трех до пяти дней в неделю и работаю по утрам.
Как только я коснусь какой-либо проблемы, мне начинают трезвонить, засыпают десятками факсов и записок. Пока я не единственный, кто может решить вопрос, я буду держаться в стороне.
Я терпеть не могу, когда сам ввязываюсь, а потом никак не могу отделаться от этого. Могу с гордостью сказать, что я понятия не имею, как теперь выглядит чек Semco. За последние восемь лет я не подписал ни одного.
Правда состоит в том, что больше нет необходимости принимать участие в повседневных операциях компании. И идеи, появляющиеся в Semco, тоже не мои. Они проистекают из культуры компании,
