Приводим жизнь в порядок. Экспресс-курс по методике GTD

начинаем работу с определения уровня образа или «области фокуса», а затем ведем их вниз – к проектам, которые нужно определить. Они должны от уровня «изменить нашу корпоративную культуру» перейти к задаче «выбрать консалтинговую компанию, специализирующуюся на управлении изменениями» и организовать это в виде списка проектов. Но люди бегут от такого подхода, как от чумы.

С другой стороны, я повидал немало людей, которые придавлены «эверестами» и «монбланами» телефонных звонков, писем, встреч, совещаний и командировок, но не определили точно все операционные результаты, к которым должна привести бо?льшая часть их деятельности. Поэтому они просто не могут эффективно ее завершить. Работа с такими людьми часто требует изучения всех списков их следующих шагов для выделения проектов, в рамках которых данные шаги предпринимаются. Например, записка со словами «позвонить Бобу Смиту насчет предложения консультантов» должна относиться к проекту «выбрать консалтинговую компанию, специализирующуюся на управлении изменениями» в общем списке. Казалось бы, все просто. Но и эти люди бегут от предложенного подхода, как от чумы.

Хотя нужно видеть, какое облегчение они испытывают, когда на самом деле составляют полный и четко определенный список проектов! Такой список, поддерживаемый в актуальном состоянии и пересматриваемый как минимум еженедельно, является ключом к продуктивности без стресса. Но у большинства людей из тех, кого мы знаем, его все еще нет. Возможно, потому, что он действительно работает.

Кстати…

– У вас есть список всех ваших проектов? Когда вы сможете выделить полчаса и составить его?

– Возникала ли за последние несколько дней ситуация, которую вы обещали разрешить? Она попала в ваш список?

35. Если за что-то отвечают два человека и больше – не отвечает никто

Когда фокус действия нечеток, часто возникает творческий дискомфорт и притупляется восприятие деталей. Принцип распределения ответственности работает лишь в том случае, когда как минимум один человек считает, что отвечает за все. В каждый момент времени у корабля должен быть только один шкипер.

Внутренний комитет

Иногда я попадаю в неприятности. Участвуя в этой игре под названием «жизнь и работа», я исхожу из того, что моя команда управления собой – один человек. Но, увы, я сам себе комитет.

Если вам нужно выразить одним словом причину, почему человеческая раса еще не раскрыла и никогда не раскроет свой потенциал полностью, то это будет слово «совещания».

Дэйв Бэрри

Нет, не так, на самом деле это у меня есть комитет, но он часто ведет себя так, как если бы он был мной и отвечал за все. В результате на мою долю выпадают все горести и проблемы, сыплющиеся на любой комитет. Каждый его член, получая слово, демонстрирует собственную правоту, но иногда никто не берет на себя ответственность за то, что происходит (или не происходит), ввиду явного отсутствия консенсуса или лидера. Какая-то часть меня всегда заинтересована в реализации того, что кажется важным в данный момент, и того, на чем я фокусируюсь. Но чаще всего это совершенно излишне или даже очень вредно для успеха предприятия в целом. И так легко сказать (всегда найдется удобная позиция): «Я не отвечал за данный результат. Это они сделали!»

Или, что случается чаще всего: «Это они не сделали».

Если бы я мог добиться консенсуса в моем внутреннем комитете по управлению собой или заставил бы его замолчать, то, вероятно, никогда не испытывал бы ни малейшего стресса. Различные точки зрения могут быть ценными, но, когда я придаю им равное значение, избежать проблем не удается. Неприятности возникают, если одна часть меня говорит: «Делай Х», а другая тут же возражает: «Делай Y». А потом происходит событие Х, и мое второе «я» поднимает мятеж. Или происходит событие Y – и тогда уже первая часть меня чувствует себя преданной и несчастной.

Чтобы решение было принято, комитет должен состоять не более чем из трех человек, двое из которых отсутствуют.

Роберт Коупленд

«Если б каждый думал, прежде чем лезть не в свое корыто, – хрипло прорычала Герцогиня, – корабли не тонули б!»

Льюис Кэрролл

Решение целого комитета может быть глупее, чем решение, принятое любым из его членов.

Дэвид Коблиц

К счастью, есть такой человек, как генеральный директор. Но чтобы он достойно исполнял отведенную ему роль арбитра, участвовал в принятии сложных решений и обеспечивал их исполнение, он должен реагировать своевременно. Когда он уклоняется от ответственности, я понимаю: моя компания в беде.

Исполнение решений – основная стратегическая трудность! Если бы я добился того, что не очень умная (но очень энергичная) часть меня, будучи обузданной, дисциплинированно делала или не делала те вещи, которые умнейшая часть меня считала бы самым правильным выбором с точки зрения Большого Плана… Ух ты! Был бы рай на земле. Но концентрация всех физических и материальных ресурсов, направление их в нужную сторону, приведение в порядок всех действительно нужных дел – это по-настоящему трудная задача.

Одна из уловок, которую я освоил и которой постоянно пользуюсь на практике, заключается в разработке приемлемой организационной структуры, способной уравновесить силу каждого члена моего комитета. Мне нужно, чтобы они все занимались полезными делами с учетом их индивидуального предназначения, а система поддерживала бы это состояние.

Мне не нужна дисциплина. Мне нужен дисциплинированный подход. Креативной, активной, энергичной части меня необходимо делать что-то, что она может сделать и может завершить – успешно и прямо сейчас. Умная, чувствительная, знающая часть меня нуждается в подмостках, на которых может реализовать высокие образы и ценности, спрятанные глубоко внутри меня. Мне нужно отслеживать и фиксировать творческие мысли, которые в любой момент могут ускользнуть от моего сознания. Мне нужно фокусироваться на поступках и иметь систему, необходимую для перевода мыслей в действия на уровне физической реальности. Это организационное развитие изнутри наружу.

Кстати…

– Кто мятежник в вашем внутреннем комитете?

– Какой форум вам нужно провести, чтобы удостовериться в должном выполнении обязанностей вашим генеральным директором?

36. Применяйте принципы. Не полируйте политики

Правила обычно появляются там, где принципы неясны или не вызывают доверия. Если вы знаете, что люди придерживаются стандартов, им можно предоставить свободу в поступках и решениях. Если же такого равнения на принципы нет, вы должны заниматься регулированием на микроуровне, но в долгосрочной перспективе на это уходит гораздо больше энергии.

Вы реализуете свои ценности, когда…

Как вы работаете над теми или иными задачами, когда реализуете свои ценности? Как ваша команда работает в сходных условиях, реализуя свои ценности? А ваш совет директоров? Или ваш самый близкий человек?

В связи с этим предлагаю отличный способ подумать о реальном применении мудрого совета пандитов[9]: «Сосредоточься на ценностях». Сделайте вот что: напишите вверху страницы «Мы реализуем свои ценности, когда…» и продолжайте писать все, что будет приходить в голову. Удостоверьтесь, что все написанное – правда и вы готовы это подтвердить. Затем поделитесь своими мыслями с теми людьми, кому вы считаете нужным рассказать об этом.

Людям следует знать, что для вас важно. Также им следует знать, что не имеет ценности для вас.

Автор неизвестен

Не так давно я сам серьезно размышлял о том, как