были наши лучшие кандидаты в 1994 году.
Мы спланировали развитие всех кандидатов, составив для них графики повышений в должности до 2000 года. Мы хотели помочь им получить обширный, глубокий и глобальный опыт работы в нескольких направлениях бизнеса.
В июне 1994 года мы с Биллом провели первую формальную презентацию планов выбора преемника для комитета по развитию руководителей в совете директоров. Мы ознакомили директоров со списком качеств «идеального СЕО» и 23 кандидатурами, рассказав о конкретных планах для 16 долгосрочных кандидатов с большим потенциалом. С того момента мы принимали все важные для их карьеры решения с учетом планов выбора преемника.
Хотя мы тщательно продумали первый список, жизнь внесла в него значительные коррективы: сегодня в компании осталось только девять из тех двадцати трех кандидатов. Один, естественно, – новый СЕО, еще три – вицепредседатели, а пять руководят крупными отделениями GE. Одиннадцать ушли по разным причинам (семеро из них стали СЕО других компаний). Трое ушли на пенсию, причем двое – с позиции вице-председателей.
Мы несколько лет уделяли огромное внимание каждому шагу кандидатов, постоянно подбрасывая им новые испытания. К июню 1998 года осталось восемь кандидатов, которые сменили 17 разных должностей. Мы перевели Джима Макнерни с должности президента GE Asia-Pacific, на которой он должен был показать нашу приверженность глобализации. У Джима уже был опыт работы в направлениях производства, информационных услуг и финансовых услуг. Он стал СЕО направления осветительного оборудования, а через два года мы назначили его на пост СЕО отделения авиадвигателей.
Боб Нарделли, успевший поработать в отделениях бытовой техники и осветительного оборудования, в то время был СЕО транспортных систем. Потом он возглавил отделение энергетических систем.
Джефф Иммельт провел основную часть своей карьеры в отделении пластмасс, приобщился к жесткой конкуренции в отрасли бытовой техники и вернулся в отделение пластмасс. В 1997 году он стал СЕО медицинских систем.
После первой презентации совету директоров в июне 1994 года совет стал проводить обзорные встречи по вопросу выбора преемника дважды в год – в июне и декабре. Я также проводил оценки по мере поступления результатов в феврале, проверяя список бонусов высшим исполнительным руководителям, и в сентябре, когда мы обсуждали раздачу опционов на акции.
Чтобы директора смогли составить мнение о кандидатах на основе личного общения, мы организовали для них ряд ежегодных мероприятий: игры в гольф в Огасте в апреле, в гольф или теннис в июле в Фэрфилде, а также рождественские вечеринки, куда приглашались и супруги сотрудников. Перед каждым мероприятием мы с моей ассистенткой Розанной разделяли участников на группы по четыре человека для гольфа и планировали распределение мест за ужином так, чтобы члены совета директоров обязательно успели поговорить с разными кандидатами.
В 1996 году я захотел, чтобы члены комитета по оплате труда, входящего в совет директоров, ближе познакомились с работой кандидатов без моего участия. Я попросил председателя совета директоров, Сая Кэткарта, устроить визиты комитета в каждое отделение. Сай – мой хороший друг и личный консультант, умный и серьезный человек; он прекрасно проявил себя в совете директоров. Сай всегда готов был пожурить или похвалить меня в зависимости от ситуации.
Когда Редж назначил меня председателем, Сай и еще один директор, Микельсон, уже были членами совета директоров. Чтобы обеспечить преемственность, я хотел, чтобы они и еще один директор, Фрэнк Роудс, который тоже входил в комитет, остались в совете после назначения нового СЕО – до завершения переходного периода. Все трое должны были скоро уйти на отдых, но я попросил совет директоров отменить их даты обязательного ухода на пенсию, чтобы компания смогла получить пользу от их опыта. В комитете Сая были Микельсон и Роудс, а также Клаудио Гонсалес – СЕО мексиканского отделения Kimberly-Clark – и Энди Сиглер, бывший председатель совета директоров Champion International.
Они провели по одному дню с каждым руководителем отделения и его командой, оставаясь на ужин или матч вечером. Я не устанавливал обязательную программу визита. Вначале мне позвонили несколько кандидатов с вопросом: «Джек, что нужно делать?»
– Решать вам, – отвечал я. Совет директоров должен был ознакомиться со стилем работы всех руководителей отделений. Одни проводили подготовленные до мелочей презентации, другие почти не пользовались бумагами; кто-то приводил весь персонал, а кому-то хватало одного-двух компаньонов. После визита в каждое отделение Сай посылал мне записку с описанием впечатлений комитета.
Через четыре года после составления первого списка из 23 человек осталось восемь серьезных кандидатов, а остальные ушли на пенсию, в другие компании или чем-то нас не устроили. Мы еще корректировали описание «идеального СЕО», добавляя и вычеркивая качества, но оно все равно казалось списком требований к Супермену. Гораздо больше мне помог список из восьми основных целей, который мы с Биллом и Чаком составили в 1998 году:
1. Выбрать самого сильного лидера.
2. Искать сочетание навыков, которое лучше всего дополнило бы навыки остальных исполнительных руководителей.
3. Удержать всех кандидатов в компании в течение переходного периода и на первое время при новой администрации.
4. Свести к минимуму нездоровую конкуренцию.
5. Создать возможности для тщательного личного изучения конкурентов перед принятием окончательного решения.
6. Запланировать достаточный переходный период, учитывая масштабы и сложность компании.
7. Предусмотреть кандидатов на должности, которые освободятся в результате выбора преемника.
8. Как можно дольше не делать окончательный выбор, в соответствии с целями 4 и 5.
Конечно, было бы желательно достичь всех этих целей, но у нас это не получилось. Я убедился, что пункт 3 не удастся осуществить. Мы не смогли бы удержать всех финалистов, и я пришел к выводу, что это нецелесообразно. Кроме того, пункты 4 и 5 противоречили друг другу: переведя всех кандидатов в Фэрфилд, чтобы внимательно за ними следить, мы создали бы условия для нездоровой конкуренции. Но остальные цели в списке оказались разумными.
Помня свой опыт участия в выборе в качестве кандидата, я понял, что самое важное в этом процессе – не допускать внутренних интриг. Как ни удивительно, нам это удалось. Когда все закончилось, финалисты сказали мне, что разделяли мою точку зрения.
Наши ценности приобрели такую важность, что коллеги любого кандидата не потерпели бы никаких закулисных игр с его стороны. Даже когда мы определили тройку финалистов к концу 1998 года и СМИ стали нагнетать ажиотаж, ни один из кандидатов даже не попытался подсидеть других. Они очень корректно вели себя по отношению друг к другу.
Так как мы оставили троих финалистов на местах – Боба в Скенектади, Джима в Цинциннати, а Джеффа в Милуоки, – они смогли сосредоточиться на своей работе, не отвлекаясь на интриги, не критикуя прошлые действия других кандидатов и не пытаясь создать в организации лишнюю бюрократическую прослойку. Но в этом положении был и очевидный недостаток: я не мог непосредственно наблюдать за работой каждого кандидата, в отличие от Реджа, который перевел меня и других финалистов в Фэрфилд.
Зная финалистов уже не первый год, я не считал нужным следить за каждым их шагом. Но я создавал другие возможности более тщательного изучения их работы: например, в 1997 году назначил их в совет директоров подразделения GE Capital. После каждого ежемесячного заседания в Фэрфилде я обедал с ними, пытаясь создать при этом неформальную атмосферу. Мы говорили о разных вещах, и я выслушивал их мнения о возможных сделках GE Capital. Некоторое время эти встречи проходили хорошо, но с приближением окончательного выбора в них начала чувствоваться неловкость, и мы их отменили.
Я предпринял еще один шаг, несколько похожий на процесс Реджа, но вне офиса: ужины один на
