объяснил, как трудно мне приходится, и получил прекрасный ответ от Сэма Нанна – бывшего американского сенатора от Джорджии, который состоял в совете с 1997 года.
Он сказал:
– Джек, перестаньте жалеть, что приходится выбирать только одного. Благодаря вам они все прославились. Один из них должен получить лучшую работу в Америке, но четкого фаворита нет, а это значит, что все они – кандидаты высокого класса. Раньше они могли только мечтать о таком стимуле для своей карьеры.
Это меня немного утешило, но я знал, что финалистам все равно приходится трудно. Когда появились эти сюжеты в прессе, все трое были на конференции Prudential Securities. Завтракая вместе в ресторане, они оказались в центре внимания всех присутствовавших. А через несколько дней я встретил одного из участников конференции – Джона Блайстоуна. Раньше он работал в GE, но в 1996 году ушел и стал СЕО компании SPX.
– Вам есть чем гордиться, – сказал он мне. – Ваши ребята обменивались шутливыми замечаниями и поддразнивали друг друга со сцены, но стояли друг за друга горой. Акционеры увидели, что высшее руководство компании работает одной сплоченной командой. Вам можно только порадоваться за них.
По иронии судьбы, Джон не знал, что он был среди шестнадцати звезд в нашем первом списке в 1994 году.
Я действительно гордился всеми тремя финалистами. Это прекрасные люди, каждый по-своему. Они добились в своих отделениях рекордных прибылей и доли рынка, а моральный дух их сотрудников был на высочайшем уровне.
Когда Боб принял руководство отделением энергосистем в 1995 году, в установленных нами турбинах постоянно возникали неполадки, а продажи падали в течение трех предыдущих лет. Бобу удалось стимулировать поиск и внедрение технического решения для турбин, а затем воспользоваться резким повышением спроса на мощности по производству электроэнергии. Для этого он внедрил эффективные рабочие процессы и осуществил десятки приобретений по всему миру.
Благодаря Бобу прибыль от основной деятельности отделения выросла с $770 млн. в 1995 году до $2,8 млрд. в 2000-м. Более того, он предсказал, что ежегодный рост чистой прибыли в период с 1999 по 2002 год составит $1 млрд. В мире мало компаний, прибыль которых после уплаты налогов составляет $1 млрд., а Боб собирался обеспечить нам ежегодную дополнительную прибыль в $1 млрд. три года подряд.
Джим также добился прекрасных результатов. Под его руководством авиадвигатели за три года вышли на первое место среди двадцати главных отделений GE по размеру прибыли. Рост валового дохода отделения составил $10,8 млрд. в 2000 году по сравнению с $7,8 млрд. в 1997-м, а рост прибыли – 21% в год. Джим активно развивал услуги и техобслуживание, и они стали приносить более половины общих прибылей отделения. А разработка GE-90 – самого крупного и мощного реактивного двигателя для самолета «Боинг-777» с большой дальностью полета – стала впечатляющим стратегическим достижением.
Джефф тоже поднял свое подразделение – медицинские системы – на новый уровень. Он разработал концепцию глобальной производственной компании, которая должна была стать примером для большинства других отделений GE и находить по всему миру людей с высокими интеллектуальными способностями, компоненты и готовую продукцию. Джефф приобрел ряд компаний и добился успеха в их интеграции. Благодаря ему информационный компонент работы медицинского подразделения приобрел такую же важность, как производство аппаратуры.
За три года Джефф привел свое подразделение к рекордной прибыли и доходу: продажи увеличились с $3,9 млрд. в 1996-м до $7,2 млрд. в 2000-м, а ежегодный рост чистой прибыли составил 21%. Джефф значительно укрепил наши конкурентные позиции в Европе и вывел нас на первое место в Азии. Кроме того, медицинское подразделение выпустило больше новой продукции с применением технологий на уровне шести сигм, чем любое другое отделение компании.
Решение о преемнике осложнялось не только из-за высокой эффективности кандидатов. Я знал их уже давно. Они посещали мои занятия в Кротонвилле. Задолго до того, как будущие финалисты возглавили наши отделения, я провел с ними много часов на всевозможных встречах. Я повышал их в должности и наблюдал, как прекрасно они справлялись даже с крайне трудными задачами и приобретали уверенность в своих руководящих навыках.
Я познакомился с Джеффом в 1982 году. Тогда он еще был студентом МВА в Гарвардской школе бизнеса. Когда Джефф предпочел нас фирме Morgan Stanley[44], один из ее компаньонов попытался его переубедить:
– GE? Послушайте, в Morgan Stanley вы будете проводить презентацию для Джека Уэлча уже в ближайшие полгода. А если вы пойдете в GE, то увидите его мельком только через десять лет, да и то если повезет.
Но уже через месяц после прихода в компанию Джефф встретился со мной в составе корпоративной группы по маркетингу.
Как и другим сильным руководителям, Джеффу иногда приходилось учиться на горьком опыте, причем я не давал ему поблажек. В 1989 году мы перевели Джеффа в отделение бытовой техники, чтобы он набрался опыта в этой трудной отрасли с высокой конкуренцией. Но ему пришлось учиться гораздо быстрее и активнее, чем я предполагал: как раз в то время компания начала массовый отзыв новой линии холодильников, в которых отказывали компрессоры. 7200 сотрудников в отделении Джеффа ремонтировали 3 млн. компрессоров. Я встречался с Джеффом на ежемесячных обзорах работы отделения во время этого кризиса.
В 1994 году я опять уделил большое внимание Джеффу, когда он столкнулся с большими трудностями. Руководя отделением пластмасс GE в Северной и Южной Америке, он согласился заключить ряд контрактов с фиксированной ценой и оказался в западне: затраты на материалы росли, но обязательства перед клиентами нужно было выполнять. В результате его отделение недовыполнило план по чистой прибыли на $50 млн. Джефф вспоминает, что в январе 1995 года он пытался избегать меня на собрании в Бока-Ратоне: позже приходил на ужин и рано уходил спать. В последний вечер я все-таки поймал его на выходе из лифта, схватил за плечо и развернул лицом к себе.
– Джефф, я на вашей стороне, но прошлый год оказался для вас самым трудным. Вы мне очень нравитесь, и я знаю, что вы способны на большее. Но если вы не разберетесь с этими проблемами, я вас уволю.
Он ответил:
– Если результаты вас не устраивают, вам не придется меня увольнять – я уйду сам.
Конечно, он преодолел эти трудности и блестяще справился со всеми следующими заданиями.
Я могу рассказать похожие истории также о Бобе и Джиме. Выбирая одного из этих трех человек, я очень волновался: ведь финалисты добивались своих результатов потом и кровью, входили в «семью» нашей компании.
Ни одно решение не давалось мне так тяжело.
На заседании совета директоров в июле 2000 года мы три часа обсуждали плюсы и минусы каждого кандидата с комитетом по оплате труда, входившим в состав совета. Исход обсуждения был неясен, и я пытался не склоняться на сторону какого-то одного кандидата, чтобы иметь выбор до самого конца. После утреннего заседания мы провели традиционную игру в гольф с СЕО наших отделений. Я попросил комитет еще подумать и провести очередное заседание на следующее утро.
Я представил свою рекомендацию только вечером в воскресенье, 29 октября 2000 года. Совет директоров приехал на завод по производству турбин в Гринвилле для запланированного еще год назад визита. Наверное, с моей стороны это было не очень разумно, так как Бобу Нарделли пришлось лишний раз поволноваться, но мне хотелось продемонстрировать совету нашу эффективность. Благодаря Бобу отделение энергетических систем могло похвастаться самыми впечатляющими достижениями, и на следующее утро он устроил прекрасную демонстрацию.
На выходных мы сыграли в гольф в Огасте со многими из нынешних и бывших директоров (эта традиция возникла давно, может быть, еще при Редже), а потом вылетели в Гринвилль для ужина в отдельном зале клуба Пойнсетт в красивом старом южном особняке.
В тот воскресный вечер нам предстояло принять решение. Но сначала мы отвлеклись на одно шоу:
